大玩家 

起初大多数竞争对手并不看好这款车。“每家企业都在问，青年尼奥普兰这么厉害，你的空间在哪里？”两年后，这个问题有了实质性答案

本刊记者  葛帮宁

2008年3月，曹建华与其他20多名同事一起为新成立的豪华车事业部效力。

新事业部下设商务部、技术部和生产品质部。曹的新职位是技术部经理。如果算上同一天独立运作的豪华车总装车间和焊接车间，这实质上就是一条集生产、制造、销售和服务于一体的完整的客车产业链条。这链条惟一的服务目标就是斯堪尼亚·海格A系列客车。

谁都知道此举对斯堪尼亚和海格客车意味着什么：如果说双方牵手是这家风头正健的中国客车制造商战略转型中的重要一步棋的话，那么，之后相继出炉的斯堪尼亚·海格系列客车（A80、A90、A50、A30）则是这步棋借力的支撑点。而所有这些，都包含在海格客车精心构筑、借以通向高档豪华客车的新平台里。

这无疑是一个崭新的开始。在此之前，安凯客车、青年尼奥普兰、广州五十铃、西沃客车、宇通客车等几个大玩家挤在一起，分食位于客车金字塔尖的那块蛋糕。

蛋糕其实并不大，看看中通统计信息网的数据就能了然。自2002年以来，中国高档客车市场（售价90万元以上）的销量就从未超过2000辆，其销售曲线呈两头大、中间小的“杠铃型”趋势——其中90万元至150万元之间和200万元以上的产品占据绝大市场（分析者认为，200万元以上的市场主要源于13.7米和BRT豪华快速公交客车的兴起），而150万元至200万元之间的产品呈下降趋势，且市场容量有限。

并非挤进来的玩家都中彩了。最近几年，桂林大宇、广州五十铃、西沃客车、安凯客车，这些创造过辉煌战绩的制造商的高档豪华市场几乎是“稳步地”被竞争对手蚕食。很明显的一组对比数字是：上述制造商2004年90万元以上的客车销量分别为194辆、152辆、305辆和约300辆，2005年的销量下降为121辆、86辆、200辆、249辆。

一枝独秀的是青年尼奥普兰。这家2000年才进入客车行业的制造商，只用了3年时间便将其他竞争对手远远地甩在身后，并将青年尼奥普兰塑造成国内高档豪华客车第一品牌：在130万元以上的客车中，其市场占有率高达70%以上；在200万元以上的客车中，其市场占有率在95%以上①。

在这种背景下，斯堪尼亚·海格A80来了。起初大多数竞争对手并不看好这款车。“每家企业都在问，青年尼奥普兰这么厉害，你的空间在哪里？”这个问题在不同场合被多次问及，海格客车高层领导的回答是：作为海格客车首款高档豪华客车，我们目前并不期望它能走多少量。

大多数人宁愿相信这只是这家企业的“公关语言”而已。直到两年后，斯堪尼亚与海格客车签订战略合作协议，质疑者们这才回过神来：在海外市场，斯堪尼亚·海格A系列产品由斯堪尼亚提供销售和售后服务；在国内市场，海格客车遍布全国的几百个服务网点又为其提供支撑。

这一模式带来的效果是：斯堪尼亚·海格A80系列出口产品的生产计划已排到9月份，近90辆车订单分别来自非洲、中东和东南亚等国家和地区。而在国内，海格A90的销售自上市以来已达30辆，这其中包括受斯堪尼亚底盘供应的影响。

此间，《汽车商业评论》在海格客车采访得到的确切消息是：斯堪尼亚·海格A80正在做欧盟认证，如果顺利通过，明年将会完成更多的订单。

但对同样低调却又雄心勃勃的两家企业来说，这个数字似乎并不值得张扬，因为他们所希冀或者说最终的目标应该是让那条年产能设计为3000辆的豪华车生产线满负荷运转。

棋至中盘，中国高档豪华客车形势越发泾渭分明，战局却还难言胜败。

可遇而不可求

2006年8月下旬的某天，京城几乎所有的商用车主流媒体都先后收到一份制作精美的邀请函。

“哥德堡号载誉而来，王者座驾应运而生。”苏州金龙在邀请函上用饱含激情的语言写道：“2006年9月6日，苏州建屋新罗酒店，公路之王‘陆上哥德堡’SCANIA·HIGER A80巨舰启航，盛邀阁下莅临共赏。”

将象征中瑞文化交流的瑞典哥德堡号与斯堪尼亚·海格A80的上市推广活动联系起来，这个创意出自王新亮，王是海格客车品牌管理部经理。

很久以后，《汽车商业评论》了解到，他是从一份报纸上看到哥德堡号再度航行中国的报道。文章说，2005年10月2日下午13点30分（瑞典时间），在10多万名哥德堡市民的欢呼声中，这艘由4000多名瑞典人手工建造、耗资300万美元、历时10年重建的巨轮鸣笛启航，将在10个月后登陆中国上海。

他的眼睛不禁为之一亮。彼时他和他的同事正在做斯堪尼亚·海格A80的上市策划方案，就在他们为如何借助公关事件突出产品的“王者”形象，如何让其一炮打响并在短期内迅速提升知名度而绞尽脑汁之际，这篇豆腐块文章给了他们灵感和启发。

他立即行动，通过多种途径找到哥德堡号的管理商瑞典东印度公司在国内的联系方式后，便找上门去与对方敲定合作事宜。

从任何角度分析，这都是一个可遇而不可求的机会。首先，哥德堡号极有可能是国内游客一生中惟一的一次，这毫无争议地会引发行业人士对该事件的关注和热议。其次，哥德堡号和斯堪尼亚均来自瑞典，容易让人们把两者联想到一起。再次，用哥德堡号在社会上的轰动效应，推出海格客车高端产品，无疑会起到较好的烘托效果。

那是一次非常愉快的交流。瑞典东印度公司代表在交谈中透露：“我们每张票定价30元。”“那我们包船一小时3万元，你干不干？”当时哥德堡号对外包船的活动价格为每小时10万元，但除了哥德堡号的赞助商和合作伙伴外，他们还没有收到中国的一个包船订单。

瑞典东印度公司当然愿意干。包出去比卖票容易多了，何况这笔钱足以让他们卖掉1000多张票。

相比较起来，跟斯堪尼亚（中国）方面的沟通则要顺畅得多。2006年8月4日，负责该项目的王新亮与何澜在上海首次见面。何对他说：“不好意思，我只能给你30分钟。”来自澳大利亚的何澜是斯堪尼亚中国区出口项目总监。

但让王新亮预料不及的是，当他将谈话重点转向哥德堡号营销事件后，立即引起了何澜的兴趣。他们的谈话从上午10点一直延续到午饭桌上，吃完后双方继续交流。下午告别时，何澜说：“你这方案很好，我们也有此想法，我会及时和北京沟通。”

方案很快就获得批准，并且斯堪尼亚（中国）总经理何墨池也有同样的想法，他在之前专门写过一篇关于哥德堡号来中国的文章，还请出了瑞典公使为斯堪尼亚·海格A80的上市助阵。

其实也不难理解，在中国这样一个竞争充分的市场，一款新品，尤其是一款高档客车新品要迅速打开市场并非易事。甚至可以毫不夸张地说，把产品推向市场，到市场接受，至少需要半年以上时间，当年能否实现销售就更难说。但哥德堡号的机会却会一闪而逝，在海格客车看来，最好的办法就是借机先上市，让客户了解产品。

而故事的发展情节却有些戏剧化：哥德堡号全球独家汽车战略合作伙伴是来自瑞典的沃尔沃，因此，哥德堡号与其他汽车制造商的所有合作都会受到限制。为避免不必要的麻烦，王新亮以苏州金龙股东之一创元集团的名义与瑞典东印度公司联系，“那段时间，我桌上座机和手机的彩铃全部屏蔽掉，跟地下工作者似的。”

9月6日，近300人参加完斯堪尼亚·海格A80在苏州的上市仪式后，下午又齐刷刷地出现在上海码头。此时登船就如同亲临瑞典国土：所有游客需提前报姓名和身份证号，通过中国警方审核才能正式上船。但越是这样，参与者才觉得越有意思。

在媒体的持续关注和报道下，人们的胃口始终被这艘风姿绰约却又带着神秘气息的哥德堡号高高吊起。直到底牌被翻开的那一刹那，所有人都还觉得意犹未尽。

不一样的模块

正是这次恢宏的亮相，将斯堪尼亚与海格客车同时推到聚光灯下，也让斯堪尼亚·海格A80一夜而为天下知。

据全程参与斯堪尼亚·海格A80研发的严则进回忆，早在2005年，海格客车与斯堪尼亚（中国）的高层接触后不久，双方便萌生了开发高档客车的意向。严是海格客车技术中心主任助理和车身室主任工程师，1997年从湖南大学汽车工程学院毕业后，一直从事本专业工作。

同年下半年，海格客车豪华车项目组成立，这个团队由来自技术中心、销售和售后近20人组成。他们首先要解决这样一个问题：如何做出与斯堪尼亚底盘相匹配的车身？

我们已经知道，斯堪尼亚最初为海格A80提供的是一款基于欧Ⅲ平台的原装进口客车专用底盘，按照斯堪尼亚惯于走高端的原则，在这个底盘上装配出来的车理应是顶级豪华车。

综合以上因素，项目组为理想中的海格A80画像：首先不言而喻，它是海格客车里最高档、最豪华，安全可靠的客车；其次，豪华车上应该有的配置它都有；再次，它的外形尺寸比海格客车一般的旅游巴士要大一号，如车身宽度标准能做到2.55米，按照大型高三等级设计；第四，在造型元素设计上，要体现大气稳重的风格。

如果你以为斯堪尼亚提供的是一个完整而独立的底盘，那么你错了。事实上，在斯堪尼亚，模块化生产一直是他们引以为傲的方式，而在上百年的研发积累中，将此项技术运用得炉火纯青。

对于那些源源不断运向各地的斯堪尼亚原装底盘，为了便于运输，斯堪尼亚都会用临时大梁等过渡件将其连接起来。当底盘到达目的地后，车身厂还需将其分解还原，这时你就会看到，它的底盘实际上被分为三个模块：驾驶区模块、前模块和后模块。

说到底，客车仍然属于家居工艺，只有底盘和车身构成整体后，客车才成为商品。制造商通过客户的菜单来进行组装。但装来装去，最终还是要将总成最优化地匹配在一起。业内流传的说法是：尽管所有采购件均来自行业领先者，但让不同的厂家来装配，得到的客车产品性能必将不同。

斯堪尼亚与尼奥普兰、凯斯鲍尔（后来被奔驰公司收购）等其他欧洲制造商的不同之处在于：后两者为车身厂提供的原装进口底盘上，其总成件可由客户自由点菜组合，比如青年尼奥普兰，它匹配的可能是曼的发动机，采埃孚的桥和采埃孚的变速箱。

但斯堪尼亚是除了轮胎、转向器和ABS三样属外购件外，其他所有配件均是自己研发自己制造。这就让斯堪尼亚拥有其他制造商无法比拟的优势——可以针对不同地区专门做产品研发。

2005年6月底，当斯堪尼亚原装底盘到达海格客车生产车间时，豪华车项目组同时拿到的还有一张写着“BBM”（车身制造手册）字样的光盘，用A4纸打印出来后足足有200多页。

这张小小的光盘记载了斯堪尼亚全球车身合作伙伴积累下来的技术经验，其中包括很多图纸和附件，甚至能详细到一个接缝的大小。据说，正式生产前，项目组花了很长时间来学习、研究这本手册。后来，该手册成为海格A系列豪华车的指导性文件。

不得不佩服这家严谨的欧洲制造商，为核对BBM是否逐条实施，斯堪尼亚专门派驻两位工程师长期蹲点海格客车，审核BBMQA流程。其中一位中文名叫鲍曼内，曾在OMLI公司做过两年现场管理，后又在伊丽萨尔负责产品品质管理。

从2006年开始，在海格客车每月中旬召开的豪华车项目例会上，你都会看到斯堪尼亚人的身影。例会分为技术小组、商务小组和客户小组，双方会对这个月内发现的问题，解决办法，以及互相能提供的资源进行探讨。

6个月后，第一辆A80样车出炉。海格客车把它开到苏州附近巡展，邀请部分客户、代理商、资深销售员以及行业人士来评车。在那次评车会上，有人大加赞叹，说海格客车终于可以名正言顺地摆脱“中巴王”的影子；有人深受震撼，称如果不亲自看，打死也不相信苏州金龙能做出这样的高档车；还有人当场提出整改意见，如A80前风挡玻璃太高，容易让人产生整车重心偏移，比例不协调之感。

改进和完善又花去项目组两个月时间，由于还牵涉到一些配套零部件的开发，直到2006年7月，海格A80才最终定型。

所有人都在期待海格A80的好戏上演，但是谁也没想到，斯堪尼亚此时做出的一个决定，在海格客车内部引发了一场大震动。

全方位改变

事情的起源很简单。2006年下半年，也就是斯堪尼亚·海格A80定型之际，斯堪尼亚决定向中国市场引进其全球同步的纵置发动机K系列底盘。

根据《汽车商业评论》掌握的资料，新型K系列底盘的核心科技是一套基于CAN-bus的全新电器系统，应用斯堪尼亚EGR（废气再循环）系统的发动机无需添加剂就能满足欧IV排放标准。

应该说，斯堪尼亚在技术方面的创新从来都是不遗余力的，而在新产品和新技术的市场推广方面，它更是先行者。当时国内还没有一个地方政府对汽车排放提出限制要求，它就将达到欧IV排放的K系列底盘作为在中国市场上的主推产品。这就是斯堪尼亚与其他欧洲制造商的显著区别——后者此时正躺在欧Ⅲ平台上睡大觉。

坏消息是，据测算，K系列底盘引进后，与其他同类型产品比，其成本将增加20%。

如果仅仅是成本的增加，海格客车的反映也不至于大到“地震”程度。问题的关键在于，就如我们前面提到的，斯堪尼亚一直秉承模块化生产，而从欧Ⅲ平台切换到欧Ⅳ平台，远不是更换个欧Ⅳ发动机那么简单，由此牵扯出的将是数据交换结构的改变和提升。简言之，牵一发而动全身，K系列底盘势必带来整车全方位的改变。

在斯堪尼亚看来，为匹配K系列底盘，海格客车应重新设计车身。他们的理由是，K底盘客车应该跟斯堪尼亚·海格A80有所区别，后者已入市，并在客户中留下了印象，如果底盘平台提升，而车型不换，客户显然无法感觉到客车的实质性变化。

这让海格客车的大部分人无法接受。他们反过来问：有哪个企业会在一款产品刚定型时，就转而开发另一款同档次产品？定型的新产品怎么办？毙掉肯定不现实——谁会眼睁睁地看着所有的开发投入付之东流？更何况，专为欧Ⅳ平台开发一款全新产品究竟有没有必要？

经过多次交涉和谈判，双方最终选择了一个折衷方案：斯堪尼亚·海格A80的造型更适合国外客户的胃口，今后主要面向国外市场；双方重新设计匹配K系列底盘的斯堪尼亚·海格A90，该产品只针对国内市场。

于是，发生在斯堪尼亚·海格A80身上的所有流程又应用到了斯堪尼亚·海格A90上。好在双方已有了合作的基础和经验，斯堪尼亚·海格A90做起来也相对顺利。

又一年过去了，时间很快就翻到了2007年的上海车展，也就是海格A80定型半年后，拥有两片前挡风玻璃造型的斯堪尼亚·海格A90宣布上市（关于斯堪尼亚·海格客车的生产制造过程，本刊将在今后的“商用车”栏目中做详尽报道，敬请关注）。

首次巡展回来的斯堪尼亚·海格A90很快就有捷报传来：2007年7月10日，吉林歌舞剧院订购的3辆斯堪尼亚·海格A90在苏州交付；2008年1月7日，6辆斯堪尼亚·海格A90奔赴云南昆明和湖南怀化；随后，一辆辆斯堪尼亚·海格A90陆续发往云南、山东、广东、北京……?

海外市场的行动也早已悄然展开。应市场之需，斯堪尼亚·海格A80的变形车陆续驶下生产线，如针对香港市场的斯堪尼亚·海格A50，目前订单已达25辆，按照当地法规要求，该车的最大设计重量为16吨；介于旅游客车和公交车之间的城间巴士斯堪尼亚·海格A30等。

一个越来越清晰的事实是，当安凯客车、西沃客车、青年尼奥普兰的高端产品仍纠缠于国内市场的一城一池之际；当青年尼奥普兰利用其一贯的特色营销手段，并一度将产品线下延至45万元，准备“上下通吃”之际；海格客车却与他们渐行渐远——在斯堪尼亚的助推下，他们不断地在不同国家和地区贴上“斯堪尼亚·海格”的标签。

但海格客车在国内也必须回答这样的问题：如何在上述这些同样拥有国际知名品牌，且在市场上已有较高知名度的竞争对手中寻找自己的空间？

金履忠：“自主开发并不像有的同志想象得那样困难，关键是在观念和工作上，要从过去的“自己”开发转变为“自主”开发”

口述：金履忠  整理：《汽车商业评论》记者  葛帮宁

编者按：

    今年4月，我去采访林钢（《人民日报》原记者，中国最早跑机械口的记者之一，详见《汽车商业评论》2008年5月刊口述历史《“不懂汽车”的汽车记者》），他就对我说：“有机会一定要去见见金履忠，他的观点会给你很多启发。”
    现在，身材瘦小、满头白发的金履忠老人家就坐在我面前。他的经历相对简单：1948年从武汉大学机械系毕业，1950年代参加长春汽车厂的建设。1957年调到国家科委（现为科技部），长期从事交通运输及其装备的科技管理工作。1986年离休后，重点研究交通运输及其装备（含轿车工业）的技术创新问题。
    这是位极有个性同时又受人尊敬的长者。跟他交谈，你会身不由己地被他精彩的论断所吸引，被他忧国忧民的情怀所感动。每每谈到中国汽车自主品牌的创新问题时，他总是神情昂扬，激情慷慨；而在总结过去30年我国汽车行业“以市场换技术”的得失时，他语言犀利，观点鲜明，一针见血。一张一弛之间，让我一度怀疑他是位81岁高龄的老人吗？
    为支持中国自主品牌轿车，他曾两次写信给中央领导。2004年5月31日，他在写给高层领导的信中以“端正我国汽车工业的发展方向”（从合资转向自主创新）为题，提出三点建议：一是建议制定鼓励自主开发的政策；二是斗胆建议中央高层领导学习毛主席、周总理等老一辈革命家，带头乘坐自主品牌轿车；三是建议中央总结合资的经验教训，兴利除弊。其为自主品牌鼓与呼的精神可见一斑。
    1987年，在十堰东风汽车公司召开讨论我国轿车工业发展的会议期间，金履忠在讲到红旗轿车无奈下马时，他声音哽咽，不得不数次停顿，其情其景让人唏嘘。

打问号的“无私援助”
    简单说说我的历史吧。1948年7月我毕业于武汉大学机械系。毕业前我就参加了学生运动，反对蒋介石。然后我去了江汉解放区，在江汉公学（相当于抗大）进行过短期学习，实际上是改造思想。
    1949年5月武汉解放，我回到了武汉，在湖北省交通厅工作。1954年二汽筹备组成立，我被抽调过去，同年11月被派到长春汽车厂实习。第一个五年计划要建两个汽车厂，一个是长春汽车厂（一汽），一个是二汽。二汽厂址变了很多地方，最早在武昌，后来武钢也选在那里，二汽便重新选址。接着选了成都，宿舍都盖了一大片，却又说要选在德阳，就是东方汽轮机厂处，但都没搞成。
    搞不成的原因是1956年国家资金不足，二汽下马。我们相当一部分人分散到全国，调到北京的人最多，我就到了国家科委，任科技干部局局长。
    这样算下来，我在长春汽车厂的时间只有两年多，期间呆过三个科室。一是工艺处下面的生产准备科，我是以二汽生产准备科科长的身份在那里实习。
    二是生产准备处。1955年六七月份，当时的一机部部长黄敬到一汽考察，看到生产准备工作很薄弱，建议成立生产准备处，下设计划科。我和张兴业都是计划科科长，他属于一汽，我属于二汽。蔡诗晴当时也在计划科，后来当过中汽公司总经理。这时候我认识了李岚清，他是一汽厂长饶斌的秘书，经常来要关于生产准备中有关设备准备、材料准备、工具准备的材料，了解情况写报告，跟我接触得比较多。
    三是冲压车间。1956年7月15日一汽的解放牌卡车下线，之后生产准备处撤销，我被调到冲压车间当（二汽）技术科科长。
    如果要我总结，一汽有两件事让我记忆深刻：第一是全厂开展学习先进生产者运动。先进生产者分两级：厂级、车间和处级。一进厂门，就能看到放大的挂在墙上的厂级先进生产者的照片，很鼓舞人。车间比较显眼的地方挂的是车间和处级先进生产者的照片。先进工作者一季度评一次，每年四次。
    我记得有个厂级先进工作者叫李龙天，后来被调到南京汽车厂，他当时大学毕业不久，被称为齿轮专家，因为通过实践和先进生产者运动的推动，很快就在齿轮加工方面做出了突出成绩。还有一个热处理专家智德瑜，后来当了二汽副总。这个运动开展以后，大家一天到晚想的是怎么把生产搞上去，把工作做好，所以涌现了很多先进人物，并带动了整个汽车厂的建设工作。
    第二是开展业余学习，主要学技术，分早上和晚上两个时间段。长春经度偏东，早上4点多天就亮了，6点半到7点半之间有老师讲课，大家可根据不同情况选不同的班。晚上5点下班后到6点半之间又有一次学习。可以说，当时一汽80%以上的职工都参加了这个学习运动，对提高职工的业务素质起了很好的作用。现在能这样做的企业恐怕不是很多。
    我想纠正一个事情，就是说苏联的“无私援助”，当时大家都这么讲。苏联的确是真心帮助我们建汽车厂，派来了各种各样的专家。无论设备、工具还是材料，当时的做法叫“分交”：我们自己能做的就自己做，做不了的由苏联做好后再运过来。
    这跟现在的合资公司存在本质上的区别。现在的情况是，如北京与现代合资后，我方企业原有设备全部弃置不用，另从韩国进口；再比如上海大众，不要说加工设备，就是放工具的工具台都要从德国进口。难道我们不能做吗？不是！是他们不让做，他的目的是要赚钱。
    但要说苏联是无私援助，这句话还要打个问号。1958年中苏关系紧张后，苏联就把抗美援朝时提供给我们的飞机大炮，以及其他援助都折算成钱，逼我们还债。军工方面怎么算的我不知道，但长春汽车厂的算法我知道一些。他把那些我们不能造的设备和工具以高于国际市场的价格卖给我们，有的高50%，有的甚至高一倍。
    我是后来才知道这件事的。我在武汉大学的一个同班同学陈维祯，他原是二汽派到工艺处实习的设备科科长，后被调到底盘车间（最后因其爱人在武汉而选择了回武汉）。1950年代末期派他专门查苏联给我们设备的价格比国际市场贵了多少。你要逼债吗？我也要扣除这些超出正常价格的部分。所以“无私援助”讲得不对，如果他要的价格跟国际市场一样，也还勉强说得过去，但也不能说是“无私”，更别说这种“高价”卖出的“无私”了。
    另一个问题是，我们对苏联专家的态度过于尊重。当时苏联专家的建议比厂党委的决定还要重要。他们说这件事要这样办，你就得这样办，如果你不办，工厂有个专家办公室，隔一段时间就来检查，看你做到没有，没有做到轻则批评重则处分。我认为尊重他们是应该的，但不能过分。当时一汽还有留学美国、英国的专家，他们对技术也很懂，但厂里对这些从资本主义国家回来的中国专家却信不过。

汽车工业走了“之”字形
    从自主开发角度看，我国汽车工业走了个“之”字形。第一阶段即改革开放前，我们完全靠自己的力量来设计。
    一汽厂最早做解放牌卡车，仿的是苏联吉斯。实际上苏联仿的是美国道奇，尽管当时苏联工业比我们先进，但还是比美国落后。我们怎么看出来的？吉斯发动机的缸径按照苏联公制是101毫米多一点，不是整数，因为这是按照英制换算过来的。
    解放牌出来后，我们很快就自主设计了轿车，开始是东风，后来有了红旗，之后对红旗做过改进，国家领导人、中国驻外国大使和高级干部都坐红旗车。这个阶段，在轿车方面，一汽有红旗，上海有上海牌；在卡车方面，一汽有解放牌，二汽有由一汽设计的东风牌。除解放牌外，都是我们自己开发的。
    第二阶段是改革开放以后，我认为我们走了段弯路。红旗牌1958年做出来时，跟世界水平的差距并不大，1970年代后期与世界的差距的确拉大了。当时我在国家科委，主任是方毅，他还是副总理、政治局委员，我记得他就讲过：这红旗车不行，车门一打开，风一吹，关都关不上。
    怎么办？摆在我们面前有三条道路：
    一条道路就是在这个基础上改进。如红旗牌，落后的主要是发动机，要装自己设计的先进发动机在那时根本不现实，比较快的办法就是花钱买。至于车身，也可以如法炮制。韩国的汽车工业怎么搞起来的？它也是买意大利的车身设计。只要把外型一变，把发动机一改，再把底盘做些改动，车的性能就立即提高了。
    同时，我们仍然要在自主开发上下功夫，只要下决心干，用三五年时间就可开发一个新车型。
    这条道路应该走得通，因为船舶工业就是这么干的。改革开放初期我国船舶工业也很落后，万吨船跟国际水平比也差得远。1978年邓小平同志就号召：“造船工业一定要打出去。”船舶工业公司党组织讨论了几天，形成了两种意见。一种说：我们现在这么落后，怎么能打到国际市场上去？一种说：只要努力，我们也可以打出去。
    我们真打出去了。香港有个船王叫包玉刚，现在去世了。他有个弟弟包玉星，当时要向日本订购4条万吨船。我们就跟他商量：我们给你做，价格肯定比日本便宜。尽管我们当时的技术水平没日本高，设计水平也差一截，但船的可靠性是有把握的。
    包玉星很爱国，他说，差一点就差一点吧。这样他就买了我们的船。买了以后就打开了局面。包玉刚知道后，也开始买我们的船。同时我们抓紧对船舶的设计、制造进行改进。船舶工业的水平很快就上来了。现在1万吨标箱的集装箱船到30万吨的油轮，还有最难做的化学品船，我们都能做。甚至十几年前，我们的船舶工业在国际市场的份额就名列世界第三（韩国第一，日本第二），用不了多久我国就会上升到第二位，我们拿到的订单已是第二了。
    这就说明，保持我们自己开发的平台是很重要的事。船舶工业保留了自己的开发平台，在这个基础上，通过不断改进，已跻身国际前列。可惜的是我们的汽车工业，随便就把我们自己开发的平台（红旗、上海牌）丢掉了。航空工业也是如此，把“运十”大型客机这个平台丢掉了，现在重新搞，比当时就要困难得多。
    第二条道路就是买人家的技术。1980年代中期，原天津汽车工业公司没向国家要投资，通过向科威特贷款，以100万美元购买了日本大发公司的技术，取得了知识产权。之后不断生产、改进夏利轿车，滚动发展，20年来，大大提高了自主创新能力，几乎年年盈利，做得很成功。
    第三条道路是与跨国公司合资。我认为在改革开放初期，没有经验，搞点合资是可以理解的。最不应该的就是到了2000年，还大肆鼓吹合资。关于合资，我写了很多批判性文章。对有些人主张中国应该让合资长期化、固定化的观点，我是强烈反对的。
    回头来看合资。2000年，有同志专门给国家领导人写信，说入世后国家的利益，不是从我国的汽车工业得到，而是从税收和就业得到回报；因此国家不必再向汽车工业投资，应允许外资加大投入；只要在中国制造汽车的企业就属于中国汽车企业，无论它是否由我国控股；要尽早开放投资体制，再拖人家就不投资了。
    我坚决反对他的观点。2000年我国已经有很多合资实践，合资的问题已充分暴露，简言之就是弊大利小，此时如此全盘肯定合资，并主张大规模引进外资搞合资，就难以令人理解了。
    后来的事实证明，由于采纳了他的建议，世界上所有的跨国公司都潮水般地涌进来了，这个问题就很严重了。第一，跨国公司在中国的工厂真是中国企业吗？绝对不是！他不光要赚钱，还掌控着合资企业的领导权，中方买什么设备外国人说了算，零部件进口多少外国人说了算，什么时候国产化还是他们说了算。从投资来讲，中外双方都是50：50，利润应该是一人一半，但外方赚的钱却是我们的四五倍。为什么？投资各占一半，在企业的领导职务两方似乎也很平等，但实际上外方是老板，我方只是打工者，你能说这是中国的企业吗？
    我刚才讲了天津的例子，再看看上海大众的换型，从桑塔纳2000换型为帕萨特，仅买车型的图纸资料就花了1亿美元（为天津买大发技术100万美元的100倍，天津还掌握了知识产权，而上海大众却没有），而且这个车型在其本国已生产了很多年。桑塔纳出来时一辆卖多少钱？近20万元；现在多少？七八万元。你看他们赚了我们多少钱？我们得到了多少？
    有几个数字很能说明问题：2003年德国大众在中国合资生产的轿车，只占它全球产量的14%，但利润的80%却来自中国（美国高盛公司报告）；通用公司在美国卖一辆车赚145美元，在中国却赚2400美元（2004年年报）。全面的合资把跨国公司都引进来了，而我们却损失惨重。
    这还只是问题的一方面。问题的另一方面是，从产品开发平台看，一搞合资，我们就轻易地把红旗牌和上海牌丢掉了。与桑塔纳同时生产的上海牌卖两三万元，固然上海牌车型比较落后，油耗也高，坐着没那么舒服，但与桑塔纳的价格差距太大，所以它仍然有市场，很多小企业主就愿意买。这就对桑塔纳构成了威胁，而当时的一些领导不是去扶持它，也不是想办法对它进行改造，而是下令其停产。这正好迎合了跨国公司的需要。合资高潮时期，我们自主品牌的市场份额只有5%左右，大概就剩下了夏利，而合资公司生产的外国品牌大约是95%。
    还有，跨国公司2000年以后就不会来投资了吗？直到现在也没有听说，哪一个跨国公司不愿到我国来投资。可见这位同志对形势的分析、判断，距离实际有多远啊！
    三条道路，前面两条对我国汽车工业的发展非常有利，可是我们的管理部门不推广这两种模式，却大肆宣传、推广第三种即合资模式。为什么要这样做？我至今不明白。
    有一种说法：改革开放初期，国家不给投资，我们又无技术，除了合资没有别的出路。这种说法是经不起推敲的。请问，天津汽车公司也是一无资金二无技术，他们并没有搞合资，不是把路走出来了么？而且提高了自主创新能力，比那些被跨国公司控制的合资企业不是要强得多么？何况还有第一条道路，船舶、航天都走通了，难道惟独汽车工业走不通？可见这个说法是站不住脚的。
    第三个阶段，2004年前后中央提出要走自主创新之路，奇瑞、江淮、吉利、长安、华晨等一大批自主品牌上来后，市场份额上升到近30%，自主创新才逐步收复失地。自主品牌的兴起，意义重大。最核心的是从跨国公司那里夺回了我国的自主权、领导权，汽车工业不再由跨国公司说了算了，在政治上、经济上、技术上带来一系列的好处。仅从自主品牌兴起后，汽车的价格降低了一半以上（如桑塔纳从20来万降到7万左右），国家和老百姓都得到极大的实实在在的好处，我们不能不感谢艰苦奋斗的自主创新企业的领导者和职工们。
    现在我们应该科学地总结汽车工业走过的路，这是值得大书特书的。正确地总结经验，并不是要追究谁的责任，而是总结后才知道今后的路怎么走。

请对自主品牌多些宽容
    需要注意，自主品牌跟过去说的国产车有区别。合资企业生产的车也叫国产车，这个概念很模糊。自主品牌就不一样，必须有自主知识产权的才叫自主品牌。
    自主品牌基本上分两种：一种是买来的，如上汽收购韩国双龙，上汽和南汽购买英国罗孚，这种方式我们不能否定，问题是这种模式买不来自主创新能力。而要建设创新型国家，最根本的是企业要有自主创新能力。因此，光说自主品牌还不够，还要提高我们的自主创新能力。
    我重点谈一下比亚迪。调查前我还不太明白，调查后我就明白了：获取自主创新能力并不只有一种模式。许多创新型企业，它们第一步基本是模仿，开始做出来的产品档次不高，这就决定了它们要跟国外竞争，还需漫长时间。
    但比亚迪不同，它一开始就瞄准了世界先进车型，绕过它的专利，做出的产品与世界先进车型差不多。比亚迪进入汽车业很晚，2003年才收购西安福莱尔，真正批量生产则从2005年开始。奇瑞本来就算很快了，每年有50%至60%的增长。而比亚迪汽车产量是年年翻番，2005年2万辆，2006年5万辆，2007年10万辆，今年计划20万辆。仅F3在3月份就做了1万多辆。
    比亚迪的总裁王传福学化工出身，之前没干过汽车，介入汽车业后他就买了一大堆资料书，花了一年多时间看完，然后风趣地说：汽车不过是一堆钢铁。汽车厂一般奉行专业化生产原则，但比亚迪却是相当大的一部分自己做。生产线能够用手工的，就不用设备。它们用手工加设备代替了上亿美元的生产线设备。它们确实是一个解放思想有中国特色的自主创新的典型。
    不管是什么样的自主创新，我们都应该鼓励。你们第5期的封面故事《丧钟为谁而鸣》，这种提法我觉得值得商榷。当然你们的本意是好的，就是说自主创新要克服很多弱点，你们将其归为“七宗罪”。但说老实话，合资企业的毛病比它们要严重得多。比如你们提到不思学习，最不思学习的是谁？最典型的是合资企业，因为它们不搞自主创新，产品、制造技术、管理都是现成的，它们为什么还要学习呢？
    一位机械工业部原部长曾告诉我，他到一个大企业（该企业下面有大众的丰田的等许多合资企业）的技术中心去，你猜员工都在干什么？有的在计算机上打扑克，有的在吃水果，特别严重的是，这个技术中心有些合作方是从韩国和日本过来的，这些人就提出，希望明年再让他们来合作。为什么？他们觉得这里很舒服。
    我曾亲自听到原一汽老总讲，开发一个轿车需要20年，要投资20亿美元，要耐得住寂寞等等。那是2004年2月，中央二台的一次《对话》节目现场，邀请的嘉宾就是一汽老总，当时他引用了毛主席的一句诗，然后就说了上面这些话。我一听，马上举手请求发言。举了三次手后，主持人说：“你说吧。”
    我说：“开发一个轿车绝对不要20年。”
    “你说要多少年？”主持人问。
    “最多三五年就够了。”说完后，我就把话筒递给了当时的哈飞董事长崔学文，他说：“我们开发一个新车型需要3年。”崔学文有开发轿车的实战经验。
    这时，一汽老总不得不说话了：我说的20年，是说汽车厂要达到200万辆或者500万辆这样的规模。”
    这完全是两个概念。当产量达到200万辆，原有车型肯定被改了很多次了。你20年才开发一个车型，那怎么能生存呢？
你再想想，一汽做红旗做多少年了，每年才1万多辆，那么大的企业，旗下合资品牌每年十万甚至几十万辆做上去了，为什么红旗长不大？一汽、东风和上汽，国家可以拿几百亿来支持它们，而为什么坚持自主创新的企业都困难重重？我们建一个15万辆的合资轿车厂要拿出100多个亿。而奇瑞呢，安徽省只给了18个亿；吉利则国家一文钱也没给，比亚迪是民营企业，把在手机电池上赚的钱贴到轿车上做起来的。可见它们做汽车的困难是很大的。
    因此，对于自主创新的企业，我们应该满腔热诚地鼓励它们，而不是指责它们，讽刺它们，挖苦它们。你们说自主企业有问题，我不否认，的确有这样那样的问题。对于它们前进中的问题，我们应该帮助，应该关注，应该多表扬那些搞得好的企业。我去过奇瑞3次，去过吉利2次，去过比亚迪1次，我认为它们都有值得学习的地方，也有很多让我感动的地方。
    现在合资企业也说要做自主品牌，我认为很多都要打个问号。原一汽-大众产品开发部主任智百年，我2006年到吉利去时，他是吉利开发院副院长，当时快70岁了。他就讲，合资企业绝对不可能搞自主品牌。我问为什么？他说，我是开发部主任，当然要搞开发了，但提了一次、两次、三次，每次到了董事会都给否了。
    为什么否？道理很简单，你是合资企业，外方要你用他母公司的品牌。假如说现有品牌已经落后了，要换新的。那好，德国大众就有新产品，那就拿来吧。一拿来就稳稳当当地赚你很多钱：计划费、产品设计费、零配件卖给你，再搞什么技术需要派专家，专家要收你的钱；做新产品需要买设备，设备又赚你的钱。所以用合资企业外方的现成产品他可以赚你一系列的钱。反过来，你要是搞自主设计，那合资企业的外方怎么能赚钱呢？所以他绝对不会让你自己干。
    总之，要靠合资公司搞自主开发，不能说绝对不可能，但难度太大。我的观点很鲜明，要搞创新型国家，汽车企业必须是创新型企业，对自主品牌的企业来说，是个水平提高的问题。
    对合资企业来说，就需要对它改造，要把它改造成创新型企业。如何改？我认为有两个办法：比较现实的是依靠合资企业的母公司，如一汽-大众的一汽集团，上海大众的上汽公司，它们都有很强的开发能力，也完全有条件来开发，产品开发出来后交合资企业生产；第二个办法就是逼合资企业搞真正的自主开发。合资企业自主开发的实质，就是外方和我方通过产品开发，要共同掌握知识产权，这样双方才是真正平等的。外方不同意怎么办？合资是有期限的，你不同意，到期后就取消合资好了。
    目前对自主开发的概念是不是弄得很清楚，我还没把握。
    现在来看，搞自主开发的汽车企业，大都充分利用了国内国外两种资源。长安和江淮都在意大利建了设计中心，奇瑞和吉利用多种方式跟国外合作，把外国人请到公司来等办法。因此，虽然它们的基础不是太好，但过不几年它们就开发出新车型了。
    为何奇端这些创新型企业能做到的，一些大企业反而做不到？我认为可能是思路上有问题。这就是误把自主开发，理解为自己开发了。这里虽然只有一字（是自主还是自己）之差，但内涵却大不一样。自主开发是以我为主，充分利用国内外的资源来开发；而自己开发则一切全靠自己。以我们现在的水平，全靠我们自己，要做到有国际竞争力，恐怕难度很大。这也许是有些大企业在开发轿车上进展不大的原因之一。
    当然，最关键的恐怕还是精神状态问题，这就是企业的领导人特别是一把手，有没有不甘落后的骨气、有没有为国争光的志气、有没有敢与跨国公司竞争的勇气。
    要求国家采购政策明确支持自主品牌，我完全赞成。问题在于，执行起来并不理想。但确实有部分执行了，如我们科技部的老干部用车，买的就是奇瑞东方之子。我还问过司机，他说质量性能比桑塔纳好。这些自主品牌在开始阶段都曾出现过多多少少的问题，这是一个新生企业在成长过程中必然要出现的现象，只有在实践中不断改进，产品才能不断成熟，最终成为世界一流的产品。所以你们写文章，还要对消费者做工作，要让他们对我们自主品牌多一点理解，多一点容忍，多一点宽容，让这些企业通过实践不断提高技术水平。

对中国客车制造商而言，2008年是个挑战。机遇大，挑战更大。重要的是，挑战大于机遇

来源：《汽车商业评论》  记者  葛帮宁

古巴和俄罗斯可以说是比较典型的两个代表市场。宇通客车几乎在同一时间切入这两个市场，现在其在古巴的市场占有率高达98%；在俄罗斯，其2007年的销量占中国客车出口该市场的1/3。

但这又是截然不同的两个市场：古巴是一个点状爆发性的市场，订单要么是0，要么是500辆，要么是1000辆；而俄罗斯是一个分散的持续稳定的市场，通过经销商找订单，延续可持续发展态势。前者订单不可预测，后者可预测；前者对制造商的供应链体系形成严峻考验，后者便于供应链的管理；前者带有一定政治色彩，后者完全自由化。

宇通客车在2007年年初将俄罗斯正式确定为海外第二大战略据点。对于该市场的未来走势，宇通客车海外市场总监秦扬文有句很经典的论断：前景非常光明，道路非常曲折，而且是超乎想象的曲折。

这些曲折在哪里？《汽车商业评论》调查后认为主要体现在以下几方面：

第一，俄罗斯的贸易壁垒在逐渐增高。曾几何时，机电产品一度是俄罗斯对华出口的主要产品，但现在却正好反过来了，来自中国机电进出口商会的数字显示，2007年1月，中国对俄罗斯出口增长6%，其中机电产品超过了60%；俄罗斯对中国出口减少10%，其中99%是资源性资产，机电产品只占1%。甚至2007年才过完一半时，中国出口到俄罗斯的汽车数量和金额就已经超过了2006年全年。

显然，任何一个政府都不会放任这种情况不管。这年11月6日出现了一个标志性事件是，中俄联合组建的第一个行业商会——中俄机电商会宣告成立，原中国国务院副总理吴仪和俄罗斯联邦副总理茹科夫同时出席大会并发表主题演讲。这是中方应俄方要求成立的，其目的在于帮助俄方出口更多机电产品到中国。至此，中俄双边贸易的极度不平衡已惊动至双方国家高层。

除此之外，俄罗斯的进口政策正在收紧。比如认证管理，之前中国客车出口到俄罗斯可以有两种认证，一种是3年不限量的大认证；另一种是针对50辆出口的小认证，期限为1年。

事情在2008年年初就有了实质性变化：俄罗斯联邦技术监督局及汽车和汽车发动机研究所共同制定的《关于调整汽车质量检验证书发放程序的计划》中，取消了对非《日内瓦协议》(1958年签订)成员国所生产汽车质检证发放实行简化手续的资格，其中包括中国在内。

这项将于2008年7月生效的计划规定，届时中国汽车将需要通过全部的质量检测程序，针对同一品牌、同一批次和同一规格的小批量汽车质量证书将采取一次性发放的形式。而按照俄罗斯当地的说法，做这种认证“没有20万美元下不来”。

第二，正在恢复元气的俄罗斯本土客车制造商的挑战。俄罗斯有着很好的工业基础，它曾在上世纪60年代援助过中国一汽。后来因为种种原因而滑落。现在新的寡头已经出现——俄罗斯巴士集团由5家企业合并而成，其年产量2万多辆，今年有望达到3万辆。

这家企业的真正掌门人是杰里帕斯卡，他在俄罗斯《财经》杂志2006年底推出的国内富豪排行榜上名列第一。这位首富于2001年2月迎娶了叶利钦的外孙女尤马舍娃，从而进入俄权力核心层。他跟原俄罗斯总统普京是好朋友，能左右俄罗斯的客车政策。

俄罗斯巴士集团生产的巴士占俄罗斯80%的市场份额。但它的产能和质量跟中国客车相比仍存在一定差距。在相当长的时间内，中国客车就游走在这个空间内。

但这个空间会越来越小。试想，如果俄罗斯本土客车制造商开足马力，再加上他们跟巴西的马可.波罗、跟德国的奔驰合资合作后，技术水平会有很大提升，中国客车还有多少腾挪空间？

俄罗斯巴士集团曾与宇通客车谈过合资事宜，但因条件未谈拢而告吹。正因为如此，俄罗斯巴士集团对宇通客车可以说是了如指掌。“我们双方一直有往来。相比之下，我们的卖价更高些，他们觉得作为中国客车应该维持这个卖价。”秦扬文说，俄罗斯方担心其他中国客车制造商会卖更低的价格，从而打乱他们的价格体系。”

第三，中国客车品牌形象已受到一定损害。俄罗斯曾在车辆更新方式上做过一次创新。喀山某租赁公司要购买一批客车，并说动政府出面担保，以车作抵押，由银行贷款。车的买主是私营公司，私营公司把收来的票款还给租赁公司。

但在实际操作过程中，有些车由于操作不当或其他原因造成了损坏，最终用户拒付按揭款。租赁公司的钱收不上来，自然就还不了银行的贷款，结果银行就把车收走了。该事件被业内称为“喀山事件”。

这批客车来自中国。资金链条断裂后，中国客车品牌形象大受影响。这还不是最重要的。最重要的是按揭购车方式的流产，导致俄罗斯很多原本希望运用该模式更换新车的中小城市的愿望受挫。

创新的第一枪就这样打哑了。结果是，原本看好中国客车的几个城市，现在都投入了其他客车制造商的怀抱，比如斯堪尼亚圣彼得堡工厂生产的客车。这些客车的缺点是车比较贵，一辆车要卖17万至18万欧元。有意思的是，斯堪尼亚本想把在俄罗斯生产的客车返销回瑞典，结果发现在俄生产的客车比瑞典还贵，最终打消了念头。

此外，诸如人民币升值、国际运输成本的提升以及原材料价格上涨也将对中国客车出口带来影响。

无论如何，对中国客车制造商而言，2008年是个挑战。机遇大，挑战更大。重要的是，挑战大于机遇。

“我们希望在Reliable可靠性能，Responsive响应速度,Rewarding投资回报三方面维持全能冠军的形象，给用户提供由这三个要素叠加起来的最大最优的交集产品，也就是价值最优化”

来源《汽车商业评论》  记者  葛帮宁

上3/4的定位

《汽车商业评论》：截至目前，宇通客车在俄罗斯市场上的保有量近2000辆。今年您的目标是多少？

秦扬文：2007年我们在俄罗斯市场的销量至少增长了1倍多，同时我们在圣彼得堡有了知名度。今年的国际业务目标很难说，我们希望比去年增长50%，至少达到6000辆。可能有些国家多点，有些国家少点，但整体上不低于6000辆。俄罗斯市场越来越欧洲化，对客车的要求越来越高，盲目增长会带来很多后续问题。所以我们定的目标不是很高，希望能达到平均增长目标。

尽管俄罗斯市场面临着政策风险和货币风险，但它是我们的战略性市场，我们会长期做下去。我们今年还是想扎扎实实把品牌做起来，把宇通客车和其他中国客车的差异性体现出来。我们的重点在于建设好两个网络，一个是品牌，一个是销售和服务网络。销售网络要进一步加大二级经销商的覆盖力度，售后网络要增加配件库存，提高客户的体验满意度。

《汽车商业评论》：您认为宇通客车在俄罗斯市场上的竞争力如何？如何保持这种竞争力？

秦扬文：我们做好了打持久站的准备。俄罗斯客车市场分为三类：第一类是位于顶端的欧洲客车，如奔驰、曼等。第二类是处于底端的俄罗斯本土客车。第三类就是中国客车，位于前两者之间。    

如果要区分开来的话，宇通客车的定位就在上3/4的位置，将来也是这个定位。再细化一下，跟欧洲客车比我们有差距，但价格比他们便宜近20%，同时我们又明显高于俄罗斯本土客车品牌。

在俄罗斯，我们希望维持全能冠军的形象，全能冠军包括质量、速度、成本三方面。先说产品质量，我们比不上欧洲车；再看客户投入总成本，我们比俄罗斯本土企业高，比欧洲客车低很多；从响应速度上看，我们是最快的。我们希望提供给用户的产品是由三个要素叠加起来的最大最优的交集，也就是价值最优化。

我们认为真正的威胁还是俄罗斯本土客车。尽管现在还有差距，但他们跟马可波罗、跟奔驰成立合资公司后，通过引进技术其质量水平必将大幅提升。这一点尤其值得关注。

《汽车商业评论》：作为宇通客车第二大战略据点，跟其他海外市场相比，俄罗斯市场有何特性？

秦扬文：对我们来说，每个市场都很重要。俄罗斯有其特殊性，经销商、市场环境、市场增量以及我们的运作模式也有其特殊性，所以这里的策略跟其他市场肯定不一样。

将来我们做斯洛伐克，做罗马利亚时有可能拷贝这种方式。有些做法可能会复制，但没有说一定要按照这种模式来做。我们会根据不同的市场状态来发展不同的市场策略，古巴有古巴的策略，伊朗有伊朗的策略，包括我们在非洲做的项目，用的是非洲的策略。不同之处在于，其他国家是项目主导型策略，而俄罗斯，包括埃及和中国香港，则是由量主导的市场。

《汽车商业评论》：在俄罗斯市场，您认为竞争压力较大的中国客车是谁？

秦扬文：金龙客车。大金龙的认证还没拿下来，小金龙的量不是很大，主要是海格客车。实事求是讲，海格客车的经销商很强。而我们是与经销商共同做市场，就像今天你看到的一样，这个展会我们来了这么多人。当然，有竞争是好事，希望大家都处于良性竞争，通过价值增长来获取市场份额。

《汽车商业评论》：从长远考虑，宇通客车有无在俄罗斯建KD厂的可能？

秦扬文：KD方式将来厂家都会考虑，这是不可避免的。但俄罗斯的政策变化很大，不可控因素太多。只能说是先做好准备方案，什么时候实施还得看市场。

供应链管理企业

《汽车商业评论》：在海外市场上，中国客车制造商互相杀价很厉害，您如何看待这个问题？对此有何建议？

秦扬文：到去年为止，中国客车出口的毛利率都还不错。今年以来行业毛利率下降得非常明显。就是从一个非常赚钱的行业，一下子成为一片热土；然后又成为一片沸土。中国搞出口都这样，一开始很赚钱，然后大家开始抢，从热土到沸土，很快又从沸土变成焦土。客车行业的确存在过剩的产能，我们希望它不存在价格战的焦土。

如何规避这一点？首先要练内功，降成本，提高供应链的效率。客车行业的整体竞争力主要体现在供应链的管理上。我们今年的重点就是在供应链管理上出现质的变化，以此改变客车市场的运营方式。这是一方面。

另一方面，我们坚持海外市场战略要走价值营销策略。第一世界我们目前没打算去，在第二世界和第三世界国家，我们希望提供的是带有溢价的品牌。这必然意味着更大的营销投入、品牌投入和网络投入。我们希望通过这两种方式向欧洲客车靠拢，抵销成本上升带来的负面影响。

《汽车商业评论》：中国客车与欧洲客车的差距究竟体现在哪些方面？

秦扬文：差距很明显，主要在可靠性方面。但这牵涉到整个中国客车产业链问题，不是某个客车企业可以改变的。为什么宇通客车在出口时往往比别的中国客车贵，就是在看不见的地方用的都是好材料。目的就在于提高可靠性。

这种差距并非一朝一夕之功就能改变，我们还处于追赶状态。不能从正面竞争，我们就希望在单项上，比如交货期，比如售后服务方面动作更快。举个例子，南美洲有马可波罗，有Omni，有奔驰巴西厂，但我们客车在南美洲的市场增量非常可观，古巴、智利和乌拉圭都来买我们的产品。为什么？就是因为别的客车厂的交货周期跟不上。

《汽车商业评论》：您刚才提到一个问题，中国客车真正的核心竞争力在于供应链管理？

秦扬文：在中国，客车实际上就是组装。斯堪尼亚的发动机为什么就能比康明斯发动机多卖3万块钱，因为它的技术研发，它的能力在于两头：研发和品牌。

而中国客车所谓的研发，实际上是PK技术，更多的是在定损。你这个产品的技术水平如何，你在买它时90%以上都是定损。如何更快、更便宜、更高质量地为客户提供最终产品才是你的核心，你的速度要最快，你的质量要最好，然后相对来说你的总成本要最低。

所以，中国客车本质上是供应链管理企业，还谈不上真正意义上的汽车业。供应链管理得不好，你卖的东西就比人家贵，设计要花更长时间，而且可靠性差，这就有问题。就像中国手机一样，他不生产核心东西，只在于装装卖卖，因为供应链没管好，所以整个行业塌掉了。

我们做过一些对标，我们的供应链管理的KPI指标还不错，这就奠定了中国客车在国际上的竞争力。

《汽车商业评论》：也有人说中国客车没有核心竞争力？

秦扬文：他是拿客车业跟汽车业比。我们跟VOLVO，跟斯堪尼亚，跟曼，跟奔驰不具有可比性。这些品牌卖得好，主要取决于他们的发动机，取决于他们的车桥，取决于他们的变速箱。他们是技术做得好，而我们是装配得好不好，用得好不好。所以我们跟他们是在不同的产业链上。

宇通客车为何会把俄罗斯的独家代理权交给一个没有丝毫汽车背景的经销商

来源：《汽车商业评论》  记者  葛帮宁

2002年10月11日，中国香港国际会展中心，电子产品展正在举行。

与其他来自130多个国家和地区的4.7万名买家一样，Oleg Soldatkin也是被那块闪亮的“亚洲最大的综合性电子展品贸易展览会”招牌吸引而来。但现在，这位来自俄罗斯莫斯科的电气贸易商看起来有些累了。他在展场里找了个安静的地方坐下休息。无意中，他看到桌上有本杂志，便随手拿起来翻了翻。

那是本中文杂志，他自然看不懂里面那些凹凸不平的方块文字。但是突然，他的手停住了，他的目光被其中一幅画面吸引：那页纸上是三款色彩靓丽的客车。来不及细想，他下意识地把杂志放进了手提袋里。

3天后，回到莫斯科的Oleg Soldatkin按照杂志上提供的电话号码拨通了电话。在电话铃响起的一刹那，他不曾想到，这个电话即将改变他此后的人生轨迹。

接电话的是位能用英语交流的男士①。经过沟通，Oleg Soldatkin知道在杂志上看到的那三款车正是这家叫宇通客车的中国客车制造商推出的产品。他当即向对方订购了这三款客车。

接下来的事情就很顺理成章：提车后，Oleg Soldatkin 到宇通客车厂参观。当他站在那排规模气派的现代化生产车间前，他对接待他的宇通客车人说，他一定要把这些漂亮大气的客车卖到俄罗斯去。

双方开始谈判合作细节。速度快得惊人。3个月后，Oleg Soldatkin就签下了独家代理权。

5年后，在莫斯科克洛库斯展览馆举行的2008俄罗斯国际商用车展上，44岁的Oleg Soldatkin站在宇通客车展台前向《汽车商业评论》回忆这段历史时说，尽管时间过去了那么久，但他仍清楚地记得当时那纸广告的样子，记得哪款车摆在哪个位置，记得哪款车是何颜色。

值得提及的一个细节是，Oleg Soldatkin后来问宇通客车相关负责人，当年在香港哪家媒体上投放过广告？宇通客车答曰：可能是《车王》（该杂志曾评选宇通客车为“年度客车”），而且就只投过一次。“就像一个奇迹，又像是我们之间的缘分。”他大笑着向《汽车商业评论》强调：“仅这一次就被我抓住了。”

彼时，海外市场概念仍处于懵懂混沌之中，在其他中国客车制造商皆忙于国内市场的纷繁战事之际，宇通客车就这样悄然拉开了进军俄罗斯市场的红色战幕。

作为首家通过合法途径将中国客车品牌带入俄罗斯市场的经销商，Oleg Soldatki被证明是一位善于抓住机会并展开行动的商人，他偶然“抓”出了一个大市场：从3辆客车②起步，宇通客车在俄罗斯市场的销量很快就从2004年的15辆，2005年的100辆飞速攀升到2006年的500辆，2007年的1000多辆。更长远一点的规划是，2008年力争达到1500辆，2009年超过古巴销量。

如果这一目标得以实现，宇通客车则有望继续成为俄罗斯市场上的中国客车领跑者。但在全球客车产业混战加剧，在上有欧美客车、中有日韩客车、下有俄本土客车的三重挤压下，在俄罗斯贸易壁垒日益增严、人民币升值和原材料涨价的外忧内困背景下，宇通客车如何做到这一点？掩藏在那个夺人眼目的数字背后的，究竟有着怎样异于他人的投入和付出？

初战告捷

多年以来，不管是宇通客车掌门人汤玉祥，还是海外市场总监秦扬文，他们在接受媒体采访时，几乎都会被问到这样一个问题：宇通客车为何会把俄罗斯的独家代理权交给一个没有丝毫汽车背景的经销商？

正如我们看到的，这其中自然有历史原因。2003年的中国客车出口基本上还属于亟待开发的处女地，能够找上门来做代理的往往都是一些有贸易经验的公司——他们要么恰巧知道国内有此需求或某个项目，要么看到了该市场蕴藏着的未来商机。而对于天上突然掉下来的馅饼，一方面中国客车制造商肯定不会对这些先行者关上大门，另一方面市场也没有为这些企业提供更多选择过程和机会。

在“有车就卖”的状态下，这些零星的海外业务最终促就了两类商人：前者将项目引进后，对市场仍将信将疑，所以不敢大投入，有单子就做，没有就不做；后者则从零开始，把从其他行业赚来的钱投到客车行业，与企业共成长，同发展。

宇通客车属于后者。2008年4月23日，在莫斯科克洛库斯展馆接受《汽车商业评论》专访的秦扬文诙谐地将这个过程比喻为“先结婚后恋爱”。

结婚很简单，恋爱却是一段漫长而曲折的道路。2003年的一纸婚约让Oleg Soldatkin具有了合法身份。创业初期，他怀揣着宇通客车的新产品资料一家家上门推销。在为客户作产品介绍时，他秉承的原则是只讲宇通客车产品好在哪里，却从不议论其他客车的短板。这让他赢得了客户和竞争对手的尊敬。日后我们会看到，在宇通客车的帮助下，他的公司规模不断发展壮大，但这一条准则却始终未变。

日历很快就翻到2004年。刚过完年上班的宇通客车人听到的第一个振奋人心的消息就是Oleg Soldatki从俄罗斯传过来的一纸订单：圣彼得堡公交市场需要一款7米的前置客车，订单数量高达500辆。

关键在于产品。根据客户提出的构想，双方几经论证，最终确定开发一款全新车型6737——它以宇通客车国内销售的6737D为原型，充分吸收其他六七米车型的先进基因，在此基础上专门针对俄罗斯市场做调整和改进。

但是，没有人会想到，迎接他们的却是一场历时两年的接力赛。样车做出来后，Oleg Soldatki带着客户和客户方邀请的俄罗斯工程师（曾效力于VOLVO）到郑州预审。经过一周时间的详细验证，他们向宇通客车提交了一份写着上百项改进意见的书面报告。

报告一出，宇通客车上下一片哗然。在技术人员看来，其中20多项改进尚可接受，但其他83项改进则有些不可思议。“既然不涉及到生命安全，为何改得这么细？改得这么多？”他们问。

既然要走出去，就得符合当地的游戏规则。尤其是宇通客车对俄罗斯市场进行全面调研的报告传回来后，他们很快发现，俄罗斯人对客车的要求其实是以欧洲标准为参照蓝本的，如果借这个机会将这套标准研究透了，接下来就能以俄罗斯市场为跳板，向欧洲和北美市场发力。

在这场战役中，中国客车制造商在国际市场上的竞争优势在宇通客车身上表露无疑：欧洲客车制造商不可能因为一个订单而对产品进行整改，退一步讲，一项改进还有可能，但要做到这种大面积改进无异于天方夜谭。

宇通客车俄罗斯项目组迅速成立，双方一头扎进改进工作中。与此相关联的是：双方工作人员互动往来多达四五次；俄罗斯工程师在郑州十八里河的宇通大厦里蹲点一年半；700多个日日夜夜后，项目组拿出了被改得面目全非同时又是焕然一新的6737；该车随后就成为获得俄罗斯3年期大认证的首款中国客车，一年后，中国另一家客车新锐势力海格客车获得了第二张通行证。

6737被陆续运往俄罗斯旅游城市圣彼得堡。它的身影迅速出现在优美的夏宫，具有象征意义的莫斯科之门，涅瓦大街以及喀山教堂。有一种流传甚广的说法是，在俄罗斯有两样值得中国人骄傲的象征物，一个是在建的上海明珠广场，中国国家主席胡锦涛到俄罗斯时曾去参观过；另一个就是行驶在大街小巷里的宇通客车。

市场分析人士的评价极其诗意化：它就像星星之火，在口口相传的助推器下慢慢形成燎原之势。

难以复制的调研

宇通客车的初战告捷，日后被观察人士形容为“偶然中的必然”。但是细细分析并不尽然。很多人没有看到，在宇通客车步步为营的招数中，最值得其他中国客车制造商借鉴却又难以复制的是其调研方式。

一般意义而言，宇通客车做调研的目的有二：一是确定是否进入这个市场，这里需要考虑的重点是，当地市场规模有多大？是否有突然爆发的可能？进入壁垒有多高？二是解决如何进，以什么产品进的问题。

与此相结合，宇通客车的调研模式又细分为两种：一种是针对当地客车市场的总体调研，由宇通客车列出提纲，借助全球专业调研公司或者当地调研机构的力量来执行。在俄罗斯市场，他们借助的是益普索调研公司。但这种方式的短板在于，由于客车只是汽车大盘里“小老弟的小老弟”，很多实力雄厚的调研机构并不涉足这块；另一种是专项调研，由宇通客车自己派人做。

宇通客车的聪明之处恰恰在于第二种方式，这样不但能避免调研公司的一面之词，还能验证总体调研中某些单项的结论。《汽车商业评论》还了解到，当专业调研机构展开调研后不久，宇通客车就会派人对他们寻访过的调研对象，包括当地政府官员、行业机构、认证机构、终端用户、竞争对手以及本土客车制造商进行回访。之后再把两份调研报告进行汇总，列出共性问题，在有分歧的地方打上问号。

宇通客车独联体区域经理张新朋告诉《汽车商业评论》，俄罗斯被列为重点调研对象后，他们向该国派出的调研组首次带回来的，是一份长达200多页内容详尽的PPT文档，其中很多项都打着问号。

张新朋是宇通客车资格最老的销售主管之一，他在国内销售板块干了8年，几乎管过该板块下所有部门的业务——公交部、旅游部、团体部、大客户部。2005年海外市场部从国内销售部门中独立出来，需要大量人手，业绩突出的他被秦扬文看中。当时宇通客车确定了海外市场古巴、智利、俄罗斯、伊朗等8大主要战略国家，张新朋负责这8大战略国家之外的其他国家。

不久，他就意识到这种架构极不利于内部沟通。在他的建议下，海外市场重新设立框架，将全球市场分为欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲以及东南亚5大区域。2006年6月，他出任欧洲和俄罗斯大区经理。

张新朋没有正面回答本刊关于在俄罗斯调研方面的投入问题，但是显然，这不会是个小数目。因为一旦被确定为战略性国家，这种调研往往要做两三次。抛开邀请专业调研机构的成本，单是企业自己调研这块，以每次五六人，平均往返两三次计，仅差旅费就需要二三十万元。更何况，那些打着问号的项目都得拆开做专项调研。

尽管如此，在秦扬文看来，调研主要还集中在产品结构以及客户对产品的了解方面，这种浅层次的调研自然无法与国内市场成熟和完善的调研体系相提并论。他希望有朝一日能培养出一支专业的调研队伍，当然要达到这个目标还需时日。宇通客车目前的做法是，被派出去的调研人员往往独立于销售业务之外，是从战略投资部、技术中心和营销部抽调出来，以联合项目组的形式参与。

并非所有人都对调研投赞成票，即使是宇通客车内部，反对的声音也从来没有停止过。反对的观点认为，做调研光花钱不赚钱，至于实际效果如何？从来就没有一个可量化的标准衡量。

好在宇通客车掌门人汤玉祥的态度鲜明，他把这种投入看作是进入一个市场时不得不交的入门费。这样做的结果是，宇通客车能较全面了解俄罗斯客车市场的状态和需求，并逐步构建起最全面、最庞大的客户数据信息系统。反过来，这个系统又能指导宇通客车进行产品规划和市场规划。

不得不承认，这位低调的掌门人似乎有着超乎寻常的敏锐洞察力和预测力。就在宇通客车准备向俄罗斯市场迈进之际，他就多次告诫秦扬文：这一两年都不是走量的时候，我们要向斯堪尼亚和曼学习，先把网络和售后服务点布起来，然后再进入。

这就不难理解宇通客车为何会在2006年就斥资4000万元在圣彼得堡建立中心备件库的原因。事实很快就证明了汤玉祥的前瞻性。由于国内其他客车制造商都没有这么做，这里很快就成为其他购买中国客车的客户采购备件的中心地。

更具说服力的一件事是，2007年圣彼得堡某公交公司换车，尽管之前他们购买的是国内另一主流客车制造商的产品，但最终这300辆订单被宇通客车纳入囊中。据说，促使该客户这么做的主要原因就是之前购买的那家中国客车制造商的配件跟不上。

你去打仗，我提供弹药

2008年4月23日的莫斯科国际商用车展不但吸引了奔驰、曼、尼奥普兰、依维柯等国际商用车巨头，国内企业如一汽、东风、北方奔驰、重汽、江淮、宇通客车、海格客车、大金龙、小金龙、青年客车也前去参加，这个阵容就是中国商用车的主流企业阵容。对此，有观察人士戏言，如果把中国参展企业组合在一起，它将占去展馆四分之一面积——从这里就能看到，俄罗斯战场已是处处烽火。

《汽车商业评论》观察到，在参展的中国企业中，绝大部分都是俄罗斯当地代理商所为，几乎看不到中国企业代表人士的身影。只有宇通客车例外。在近1000平方米的室内展馆里，宇通客车获得俄罗斯GOST认证的6款产品悉数登场。宇通客车海外市场的相关人员也齐聚于此。

2小时后，来自中国的商用车主流媒体将在此见证宇通客车发布“价值宣言”；24小时后，在中国的北京展览馆，宇通客车副总经理王文兵又将拉开国内互动的“价值宣言”帷幕。

需要注意的是，并不是作为宇通客车今年品牌传播链条上的重要一环，莫斯科展才会如此受重视。就如前文所叙，在俄罗斯市场上，宇通客车与其总代理商是共同成长起来的。

分析中国客车销往海外市场的路径，不外乎这么两种：一种是通过中间贸易商，一种是通过企业认可的代理商。曾经一度，究竟采用哪种模式一直是行业热议的话题。结论也高度一致，从有利于海外市场整体战略出发，相当多的企业越来越倾向于代理商制。但在如何支持经销商方面，各个企业的做法却又千差万别。

我们来看看宇通客车的做法。5年来，发生在Oleg Soldatkin身上的最大变化，莫过于从一个不懂行的门外汉到成为行家里手的转变——他吸纳了包括海关、清关、物流、销售、售后业务等30多人组成的专业团队，他旗下加盟的17家二级经销商网络已扩展到整个俄罗斯。

至少目前来看，宇通客车对经销商的表现是满意的。“我们找的是最合适的经销商。”秦扬文如此评价道。而张新朋的解释则是：“他是前线打仗的人，我们给他提供弹药，给他划地形。”

宇通客车对经销商不遗余力的支持从常驻人员数量中就可见一斑。保守的说法是，宇通客车常驻俄罗斯的代表有9人：销售2人，售后5人（其中包括2名电器工程师，2名底盘工程师，1名配件管理员，翻译2人。如此阵容在中国客车制造商中恐怕并不多见，甚至可以说是惟一的。

按照分工，这些常驻人员只负责三件事：一是对代理商进行培训；二是做质保鉴定；三是解决疑难杂症。他们并不直接参与销售和售后服务，但在一些大项目的谈判上，在产品规划、营销活动策划、市场调研以及品牌传播方面，却都有宇通客车人的参与。

在营销中比较重要的一个环节是让终端客户参观宇通客车厂。效果还不错，那些对宇通客车心存疑惑的客户，尤其是一些大客户，往往在看过宇通客车的生产工艺后签下了订单。
Oleg Soldatkin就这么一步步地成长起来。

与中国其他客车制造商选择实力雄厚，有背景有资源的代理商不同，相对来说，宇通客车选择了一条较有难度的路，这就是秦扬文常对媒体形容的“喜马拉雅山的北坡路”。他对《汽车商业评论》说，选择这条路尽管需要更多勇气和技巧，尽管在短期内不一定得到回报，但好处是更能贴近终端市场，更能倾听到一线真实的声音。

《汽车商业评论》认为，这里还隐藏着一个值得探讨的大问题。在汽车业，不管是国内市场还是海外市场，制造商和经销商之间永远都是博弈-平衡-再博弈-再平衡的过程。颇有意味的是，在国内市场，经销商似乎永远都处于弱势方，其命运往往被制造商所掌控。

而在海外市场，情形恰恰相反，由于制造商对当地的人情世俗了解有限，加之天高皇帝远，经销商的运作往往事关制造商在该市场上的未来命运，制造商只能依靠经销商来做市场。

这就是现实，越是强势的经销商，越存在“谁主导谁”的问题。注重短期利润的经销商有几个能静下心来帮制造商稳固河山？做得好则皆大欢喜，但倘若走错一步，对制造商的打击则可能是致命的，甚至是永远关闭了这个市场。宇通客车的做法显然为我们提供了另一种模式。

采访中，Oleg Soldatkin希望借助《汽车商业评论》向宇通客车传达他的如下愿望：俄罗斯是一个新兴市场。对待这样的市场，不管是产品还是商务政策方面，都应该更为谨慎，毕竟，每个市场有每个市场的特点，尽管客车行业有些共性的规律，但不能用共性的东西来对待个别的市场。否则，一旦做过了，就无法回头再来。

“这么多年来，我的最重要的工作就是怎么让我们双方更加了解。”这位学商业出身长得浓眉大眼的俄罗斯人说：“我们已经在这个问题上花了5年时间，现在看来，这个问题还得继续下去。”

几小时前，在展馆的二楼会议室里，他在与宇通客车的代理合作协议上郑重签下了他的英文名字。

上汽通用五菱显然不再满足于国内市场上取得的一城一池，它正站在新的起跑线上，为进军更广阔的国际市场做热身

来源：《汽车商业评论》  记者  葛帮宁

2007年5月，上汽通用五菱悄悄地把海外事业部的牌子挂在办公大楼里，成为与销售公司并驾齐驱的一个部门。之前，它隶属于销售公司。

新事业部由陆晓负责。这位前销售公司副总经理主抓过销售、物流和经销商的运作等。如果按照上汽通用五菱的管理层结构分类，他属高级总监，相当于国有企业的厂长助理。

在相当长时间里，陆晓的主要工作是为这个部门组建队伍，这项工作一直持续到现在。《汽车商业评论》获悉，上汽通用五菱的所有部门都在压缩编制，如财务、人事、信息系统、规划、采购，甚至包括制造部门和销售公司。一个显而易见的事实是，在销售公司，现在卖60万辆车的人跟当初卖20万辆的人数一样，制造部门也如此。

惟独海外事业部除外。“我们不给你下框框。”主管公司人事和公关的副总经理孙少立对陆晓说：“你要编制我们给你编制，你要人员我们给你人员。”

这个大有深意的举动并未引起业界太多关注。事实上，自2006年首次超越长安成为微车新王者以来，业界的聚光灯都打在它为何会成为领跑者？它还能领跑多久上面。从媒体层面进行解读，也多是以其出色的营销和渠道建设为主，对这方面的报道几乎是一片空白。

《汽车商业评论》分析认为，这家合资6年并稳稳占据行业领跑者地位的微车制造商显然不会只满足于国内市场上取得的一城一池，它正站在新的起跑线上，为进军更广阔的国际市场做热身。

市场观察人士告诉《汽车商业评论》，相对其他微车企业来说，尽管上汽通用五菱的进入时间晚了些，成绩单也并不漂亮，但这并不妨碍它笑到最后。

天花板

关于上汽通用五菱的国际化战略问题，最近8个月内，其总经理沈阳两次对媒体明确表态：“进入海外，出口是一方面，如果仅仅是贸易形式，或者整车形式，或者CKD形式，比较容易做，但要真正站稳脚跟，作为全球战略的话，我就一个结论，我们现在还做不到。”

说的时候保持惯有的笑模样，言语却并不轻松。在《汽车商业评论》记忆中，沈阳第一次说这话是在2007年9月14日，当日上汽通用五菱B系列发动机在柳州下线，沟通会上这个问题不约而同地被好几家媒体提及，沈阳说出了上面的话。

最近一次是2008年4月19日，北京国际车展前一天，上汽通用五菱在京召开媒体交流会，“如何走出去”话题仍然是当天关注的焦点，追问再三，沈阳再次道出了这句话。

说时仍然笑模样，语调却是少有的严肃，执着却是深藏于心。在这个竞争最充分的市场，2007年上汽通用五菱的市场占有率保持43%，然后是长安29%和哈飞14%，其他微车企业平均不超过6%。而在国际市场上，其55万辆的年销量也仅次于丰田旗下的大发品牌和日本铃木微车。

但这个终端销售数据并没有让沈阳乐观起来。就是这个在国内市场上所向披靡在全球市场名列第三的微车企业，2007年的出口量却只有区区4000辆。这个数字不仅低于长安汽车，也远低于哈飞汽车，甚至低于在国内市场上几乎快要被人们遗忘的吉轻微车。

这就不得不提到哈飞汽车。2007年哈飞汽车销量只有十几万辆，分析其走势不难发现，它在国内销得最好的两个城市是黑龙江和新疆。而在新疆本地，哈飞汽车销得并不多。这些车去哪里了？通过新疆出口到俄罗斯或其他邻近国家。也就是说，它的销量报到了当地的出口海关，但真正的消费地并不在那里。

还有个事实值得注意，在中国汽车业，除去重卡和客车，跨国汽车巨头惟一没吃到的蛋糕恐怕就只剩微车了。看看大街小巷里跑的形形色色的汽车就知道，乘用车市场几乎快成为合资品牌的天下，自主品牌只能吃前者不想吃或者不想做的一些中低端市场。

但是微车例外。日本微车企业始终也没弄明白，为何他们把该拿来的先进技术都拿来了，比如铃木，它给昌河提供新车型，提供先进发动机技术，但仍然阻挡不了国内市场每况愈下的现实，更遑论借用合资企业之手与上汽通用五菱正面交锋。

而这家在1978年以三菱L100为原型车的企业，当初并不被铃木、大发和三菱看好。20多年后，它早就摆脱了三菱的痕迹，变成了真正意义上的微车专家。有消息说，它甚至引起了丰田汽车的关注，后者派了个调查小组专门研究其在中国市场上的做法。

上汽通用五菱很快就会遭遇天花板了。去年年底，它为自己定了62万辆的销量，沈阳在内部下的目标是65万辆。如果这个目标得以实现，那它今年超过大发和铃木的微车销量几乎就没悬念。这是产销计划告慰我们的事实，但这之后呢？巩固已有市场份额已很不易，即使能再上层楼，做到了半壁江山，再往前走又能走到哪里？

中国市场空间毕竟有限，做到一定程度就势必向国外市场扩张。毫无疑问，要做一个真正意义上的全球企业，就不能只关注中国市场。这一点，所有企业都知道。

三五年不算长

沈阳是个非常低调的人，他对媒体敬而远之，极少接受个人访谈。但他跟经销商的关系都很不错，能够用个人魅力打动他们并让他们把身家性命都系在上汽通用五菱身上。每款新品面市前，第一个在厂区里试驾的肯定是他。

沈阳骨子里想做的就是全球企业。除了自主品牌的情结外，还有股东方的要求。有媒体透露，通用汽车CEO瓦格纳希望上汽通用五菱能在世界小型车市场上扮演一个重要参与者。“不仅是参与者，重要的，规模更要大。”上汽通用五菱一位高层提醒《汽车商业评论》注意：“这的确是我们的梦想。因为汽车要做大，中国市场是足够大，但不能体现强。”

他进一步解释，要体现强，那你的产品就要适应不同的国家，不同的消费者，不同的政策，“要是这些都做到了，才有可能成功。”

上汽通用五菱在国际市场上看重的竞争对手是大发和铃木，这是个事实。大发和铃木的绝大部分市场都是在国外，而上汽通用五菱却完全相反，这也是个事实。差距在哪里？“除了价格上的优势，质量上至少目前还无法与日本企业抗衡。”沈阳说：“我们老说做好做强再做大，就是我们的出口指导思想。”

所有这些都包含在上汽通用五菱一套出口商业计划里，据说那里包含了可能的目标市场和阶段性目标。从大方向看，应该是那些适合微车产品使用的国家和区域。但也不排除发达国家，关键是看如何进，以何种方式进。《汽车商业评论》获悉，这个商业计划里就有美国市场。“除了公共道路，我们可以进一些大的社区、高尔夫球场、森林公园、大型联合企业和农场等。”上汽通用五菱相关人士如是说。

走出去显然不能简单走出去。在沈阳看来，进入国际市场牵涉到企业的整个产业链条。简单的贸易无法形成一个持续的长期的市场。目前上汽通用五菱的模式主要以整车出口为主，根本原因就在于没有强大的技术支撑——这些支撑不仅包括对目标国家的消费者形态、竞争产品、使用习惯、法律法规的调查，还有最现实的营销服务体系建设以及融资体系的完善等方方面面。

“但这不等于我们不做。”沈阳向《汽车商业评论》表示：“我们会在不太长的时间内走出去。”采访最后，记者追问这个不太长的时间是多长？他的回答也令人欣慰：“对一个百年企业来说，三五年不算长。”

不管周边有多少颜色各异的其他车型，你都完全可以在车场里一眼看到这款车，并大声叫出来 

来源： 《汽车商业评论》   记者 葛帮宁

这样一辆车看起来如何？安静时它轻巧地俏立一角，跑起来时却又流光溢彩；它长着一张青蛙似的前脸，有些夸张的大嘴表情丰富；两只椭圆形的眼睛，宛如京剧脸谱中被吊起来的眉毛，顾盼生辉。

没错。不管周边有多少颜色各异的其他车型，你都完全可以在车场里一眼看到它，并大声叫出来：“嗨，那是我的车”。

这是江淮汽车所期望的结果。雄心勃勃的江淮汽车在北京国际车展新闻发布会上透露，他们打算在半年后，也就是今年10月向市场推出这款代号为“A138”的轿车，这将是这家位于安徽省合肥桃花工业园区的以商用车起家的汽车制造商推出的第二款轿车。

“我们想做的是一款与众不同的车。”32岁的路迪指着展台上那款红色两厢轿车对《汽车商业评论》说，这是A137，而A138是它的三厢车。

那天是2008年4月21日，北京国际车展第二天，刚从意大利回来的他来不及休息，就马不停蹄地赶到展场。他急切地想知道人们对江淮此次带来的A级车、B级车以及其他新车的印象——他看到的是，在首次亮相的几款展车前，围观的人群打起了拥堂。

回国之前，这位年轻人刚刚确定了江淮汽车意大利研发中心在都灵的新的办公地点——他所负责的这个研发中心人数已扩大至40人，之前是20人，其中新增加的7名设计师来自博通设计公司。

由路迪团队和意大利宾夕法尼亚设计公司联袂推出的江淮A级车项目始于2004年。当时江淮C级车项目和雄鹰概念车都已成型，A137和A138身上自然也少不了江淮轿车的家族固有元素，比如说品质感和威武英气，比如说柔美的线条，再比如说图案化的脸谱。

某种程度上，这是一款被江淮轿车寄予厚望的战略性产品——如果说之前推出的宾悦承担着主打江淮轿车品牌形象的重任的话，A级车显然是走量的产品。因此设计之初，这些设计师想推出一个“准DIY概念”。“我们觉得，只有为用户考虑，让用户参与其中，才能真正留住用户。”路迪这样解释A级车的创意理念。

正如本文开篇所提及的，A级车的个性化设计之一在于其前脸上的那张大嘴。据说这个创意的灵感来源于手机外壳。在中国你绝对有这种感觉：仿佛一夜之间，手机外壳变得琳琅满目起来，摩托罗拉或诺基亚就能有上百种变化；仿佛又是一夜之间，笔记本的外壳造型变得层出不穷，各种各样的品牌机都可以根据用户需求量身订制，直到满意为止。

其实也很简单，A级车大嘴的关键按钮在于中间塑料件：这是一块可更换的塑料件，当它的颜色跟车身颜色浑然一体时，你看到的是传统的格栅风格——塑料件上面是格栅，下面是出气口。如果你对塑料件不太满意，你可以将其换为更显豪华更有质感的镀铬风格；当塑料件变成了黑色，你看到的就是那张大嘴。

考你个问题，看看A级车前脸上的轮罩，就是那个像双眼皮似的东西，猜猜它是凹的，还是凸的？路迪曾拿这个问题去问过不同的人，得到的答案也不一样。只有走近它亲自检验后，你才发现轮罩的真正造型是先内凸，再外凹，这种处理手法得到的效果是——车移动起来后，你站在不同的角度看，会看到不同的光影流动。

当然还有A137的C柱角度，千万不要小看它。毫不夸张地说，为确定这个角度，设计团队就更换了不下20次，因为这个角度涉及到整车的动感与否。与此相连的是后灯型体，这个灯盖住了腰部特征线、C柱特征线、后门和车的分缝线三条分控线，这样能使A级车的整体性跃然而出。

A级车的个性化设计之二在于内饰的自主风格——内饰的整体造型以圆润为主，突出家居化设计理念和三维概念，同时搭配大风格元素——这样有利于每个用户根据自己的喜好来调整车的内饰颜色。在A级车上，这些内饰得提前向厂家订制。但到了江淮轿车将于2009年推出的A0级轿车身上，你就可以自己动手搭配不同色块。

尽管车身总长度保持不变，但A级车的轴距比同等级的其他车型增加了50mm，这个造型能够保证不同身高的人坐进去后都有足够大的腿部空间。事实上，A级车内的每个功能件的位置，如天窗、门把手、扶手等在设计时都曾找过不同身高的人来做试验，经过反复调整并最终确定下来的。

在A级车上，筒形的出风口网格采用的是明朝窗框风格，看起来不落俗套。座椅设计强调的是双色图案变化，坐垫和备垫亦可根据你的喜好来搭配。但这还没有做到极致，在设计图案方面，欧洲汽车厂家更上层楼，他们的座椅花色繁多，花纹风格各异，如果你愿意用更多的钱进行个性化装饰，他们还会提供专门的设计师进行协助。

最能体现良苦用心的则是仪表台的饰条。与其他车型选用的木条不同，江淮A级车配备的是塑料条。注意，这并不是为了节约成本，而是从方便替换的角度考虑——仪表台的长条和大圆均可拆下来换成不同的塑料片——这让你能享受到焕然一新的另一种风格，如果再放上一些有特色或有意义的其他点缀物，比如说家人的照片，看起来会更酷。

此外，在传统的放杯托的地方，设计师们根据杯托的形状设置了不同功能的插件，有屏幕、零钱盒、食物盒和其他物件等，以此满足你的更多功能需求。

在设计这些插件时，细心的设计师还给第三方厂家留下空间：所有插件接口都很规范，因此一个插件可以用在不同的车型上。这就好比Internet一样，人们都可以利用这个平台做事，甚至用它来创业。路迪说，如果有一天这些插件带出了一个小行业，带出了一个潜在的市场需求的话，那也不枉他们这些设计师忙活了这么久。

安装这些插件看起来就要简单得多，但也得注意把握好三个要点：一是固定模块，防止跳动，否则就容易脱落；二是为保证其可靠性，尽量避免放在一些容易碰到的地方；三是选择成质较高的材料。在路迪看来，那些能更换的模块并不需要革命性的技术，真正的难度在于设计特定的结构和寻找愿意成为开路先锋的配件供应商。
 

A级车的市场空间究竟有多大？在消费者未做出选择前，谁也不敢妄下断言。但是，我们应当看到，在这个物欲横流的世界，已有越来越多的人愿意用各种元素来突显自己的性格，来展示自己的品位，来彰显自己的个性，来满足自己内心深处的渴望——对江淮轿车来说，抓住了这个群体显然就抓住了悄然来临的商机。

    东风与红旗，是如何在那个让人热血沸腾的年月用手敲打出来的？我们请78岁的原一汽总设计师刘经传为你讲述这段历史

来源：口述：刘经传  整理：《汽车商业评论》记者  葛帮宁

编者按：

78岁的刘经传必须借助助听器才能够听到我的发问。这位老先生是一汽当年制造东风和红旗轿车的重要人物。关于他的零星报道也时常见诸报端，但是大多语焉不详，比如说他是当年东风汽车处女航中的惟一一位乘客等等。

2008年5月12日，一汽轿车在长春举办了“纪念自主轿车出车50周年暨感动红旗人物颁奖大会”。很多曾为一汽建设鞠躬尽瘁的老一汽人应邀出席。这位原一汽总设计师、副总工程师刘经传被安排在了现场第一排。

第二天下午，《汽车商业评论》在他家中对他进行了长达5个多小时的访问。这位戴助听器的老人声如洪钟，滔滔不绝，完全沉浸在往事之中。他的太太，当年一汽电器科的老科长已经中风，腿脚严重不便。但是两位老人对本刊的到来都感到非常欣慰。他们留记者吃晚饭，两个南方人（刘为江苏扬州人，其爱人为无锡人）的食谱已经完全是北方口味。

天空未留痕迹，鸟儿却已飞过。我们口述历史一直所做的就是要为飞过的鸟儿留下痕迹，刘老先生的讲述异常丰富，他讲述了他整个的汽车人生，跌宕曲折却又乐观风趣，很多鲜为人知的细节令我们感慨万千。他让我们看到了中国汽车人当年的伟大力量。

魔鬼就在细节之中。我们在此不能全部刊登长达4万字的口述，只能选取四分之一的内容贡献给读者，很多细节已经省略，希望未来我们的专门出版物能够弥补这个缺陷。

第零批实习生

我老家在江苏扬州。祖籍在仪征，我父亲那代到了上海。1930年我在上海出生长大，1948年考入清华大学机械系。3年后，清华解放，国家发展工业需要用人，当年7月就把我们这届大学生抽调出来，到刚成立的汽车工业筹备组。筹备组设在北京扁担厂，离德胜门不远。

我们被作为未来的汽车工程技术人员培养，为将来搞一汽做准备。我所在的班有80多人，60多人被抽调到筹备组，其他也有搞机车、搞火车的。接着筹备组就把我们分别派到上海、天津、北京等比较大的工厂里去。

我到了有800人的天津汽车修配三厂（后来的天津拖拉机厂）。这个厂自称造了中国第一辆轿车。实际上它只做了一个发动机，而且发动机中的某些部件还不是自己制造的。他们在美国吉普底盘上装上这个发动机，装了3辆车，开到北京，受到朱总司令的接见。

这件事被报纸炒得很热闹。我还帮着一起做。本来齿轮应该用机器加工，但当时机器质量不好，只好用手工。做出来的齿轮齿子肥大，我们就把它锉瘦些，一个个锉下来，检查没通过就再锉。中国第一辆轿车就是这么做出来的。

之后我到过上海闵行的通用机械厂，这跟汽车没多大关系。从上海回来后，我到了隶属于筹备组的北京南池子工业试验室。这个普通的房子里聚集了全国知名的机械业的专家学者。

我们这些实习生接到的第一个任务就是测绘苏联嘎斯69。把车拆散后，我们画零件。由于天津号称制造了全国第一辆轿车，当时就希望把天津搞成汽车制造厂。我们测绘嘎斯69就是想把画出的图纸送给天津，让他们造汽车。

这个试验室里的实习生还有来自山东工学院、河北工学院、沈阳工学院、南开大学的学生。上海交大分来的是应届毕业生。全部加起来有近百人，画图纸的有10个，其中我们清华同班6个。当时条件很原始，说实话，那图画得不好，但不管怎样三四个月后还是画完了。

我们住在崇文门外，开会、吃饭都在扁担厂。交通工具是一辆吉斯卡车。画完图纸就到了1952年夏天。我们回到学校。当时汽车筹备组主任叫江泽民（大家说的老江泽民），他胳膊下经常夹着一个包。他召集大家在位于东四北大街的北京中法大学礼堂开会。

我们都不知道有何事。老江泽民就笑：“你们别走了，都留下。”

筹备组提供了一辆吉斯150和一辆中吉普，这2辆车都被我们拆散了。筹备组派了两个比我们高两届的学生，做我们的导师，他们对汽车有些了解。有不懂的地方我们就问，有时候他们也不给答案：“你们自己琢磨，琢磨完了再解答。”

这实际上是一种很好的教学方法。等我们想深想透想明白后，留下的印象深极了。一个月后，我们重新把零部件安装起来，车还能开。两位老师就教我们开卡车，全下来用了两个小时，分成八次，每次一刻钟。学的地方在老天安门广场，正对着紫禁城的地方，当时只有大红墙，人民大会堂还没建。我们学会了开车，但没有驾照。

学校为我们发了毕业证书。有的被分配到洛阳轴承厂、洛阳拖拉机厂，也有的到了机车厂，大家就分散了。筹备组留下了约七八十人。到了筹备组再分配，我和另外7人共8人被分配到教育处。

这段时间上面安排我们学俄文。没有学校，也没有老师，教材是《清华大学俄文速成教材》，上面没讲发音。是纯粹的自学。当时俄文老师非常紧张，筹备组有一个叫蒋朝西的老头，他说他会八国语言，他教我们俄语。后来我们才知道他的发音蹩脚透顶，文法也不通。教了一段时间后不行，我们就自学，发音反正是乱七八糟的。

从苏联学习一年后，我们这帮人回到了一汽。厂领导接见了我们。在一汽的资料里，我们被说成是最早的实习生，没有说是第一批。后来有人写文章就说我们是“第零批实习生”。

绝密文件

我被分到设计处。1953年叫技术处，底下有设计科。1954年年初，技术处把设计科分离出来，变成“设计技术处”，简称“设计处”。处长有两个，实际上是三个。邹秋贞、胡秋贞和郑义纯。郑是从老二汽派过来实习的，这个老二汽可不是现在的二汽。老二汽当时还没最后定地点。筹备组筹备了一汽后，准备搞二汽。选中的地点之一在南京，做跃进产品，仿造嘎斯。

那时一汽正在施工。我们刚去时，没有宿舍，没有办公室。设计处就在西安大路的黄楼里，我们住在绿园，这是日本人留下来的一些小平房，虽然是砖房，但没有地板，土地很潮湿，箱子放在地上都会发霉，靠近窗户有太阳的地方长着草。

条件很艰苦。从全国过来支援一汽的相当一部分是老干部，他们对汽车并不懂。我们回来，他们都很欢迎。我回来后就给他们讲课，讲苏联的组织结构、组织分工、工作程序以及管理工作。

我一边讲课一边翻译带回来的组织设计文件。一汽设计处刚成立，有六七十人，它如何运转？产品设备怎么运行？图纸打散后，如何对它管理？这是我讲的内容。30多个设计师全部投入到图纸翻译中。实际上，在我们带回新图纸前，苏联已把他们原来的老图纸给我们练兵。

新图一到，我们把翻译的中文写在俄文下面。同时，我们根据苏联晒出来的蓝图做了一套底图。这期间，我建立了设计处流程管理。

设计处的工作比国外还紧张。晚上累了，把办公室桌子一拼就躺下。那时的绿园晚上不敢一个人走，远远地能听到狼叫。产品设计图纸被称为“绝密文件”，非常神秘，有保卫部专门站岗。

我到设计处报到时，这里有很多从南池子试验室过来的专家，如一把手吴敬业等，全在技术处。设计处下设设计科，科长是位航空专家，叫张士英，国民党时期到英国学航空，他从南池子试验室设计科科长调到一汽设计处设计科科长。

当时的设计科是独立的，底下分为发动机组、底盘组、车身组、试制车间、试验室以及文件科、行政科等。上世纪50年代末，张士英被调回航空工业部，设计科分为发动机设计科、底盘设计科等，试验室也分为底盘实验室和发动机实验室等。

1955年苏联专家过来援建。设计处来了一位专家，叫费思达（音译），是卡车总设计师（苏联实行总设计师制）。这个人我以前就认识，还在他那里实习过。一汽对苏联专家非常尊重，他们的话就像圣旨一样，还派专人负责每个专家的工作。我被指定为费思达的工作人员，相当于现在的助手。别人要找他都得由我安排，请教什么问题我也得做记录，这些记录得复印上报，作为正式文件存档。

这时设计处从黄楼搬到了老皇宫（现在的展览馆，溥仪的行宫）。这个地方更偏僻，老黄宫过去基本上没什么人了。老皇宫里有个小四方带天井的地方，就成为我们的办公室。为保卫这些图纸，夜里我们都出来巡逻。

苏联专家专门有间办公室，最初我们不知道在哪里，后来才知道在溥仪登基的地方。睡觉前分配房间我们抽签，我抽到的是婉容寝室里的小套间，约五六平方米。

一汽开始生产调试零件，每调试出一个，由设计专家、工艺专家看是否合格，认为合格的再由苏联专家鉴定。每个零件都这么做。跟着苏联专家的好处是继续学习，费思达在中国待了两年，我跟他可以说是形影不离。

他还经常到全国考察外协件厂。当时中国没有一个像样的外协件厂（零部件厂），只有修配厂。山东淄博博山的一家外协件厂，做玻璃很有名，但条件不行；南京有家供应火花塞的厂，全用手工制作。苏联专家定点后就教他们怎么做。这期间，我对解放牌的每个零件、主要功能以及用何材料都烂熟于胸。

东风始末

对于一汽的发展，上面也没有具体计划。1956年在孟少农（一汽主管技术的副厂长）的带领下，设计处牵头搞产品规划，按照规划，一汽1961年做出中级轿车，1962年开始做高级轿车。

规划中还包括解放牌的换型。后来解放牌被大家称为“30年一贯制”。有人问：你们为什么不做新产品？这话说得不对。解放牌刚投产时，我们设计部门就设计了新解放，而且在1958年还做出了样车。实际上，一个解放牌不能让我们满足，我们想要多品种发展，越野车和轿车都想做。

1957年年初一机部部长黄敬到一汽视察。一汽当年开工投产，开始创新业。他在一汽召开座谈会，处长以上的干部参加，我1956年被提为底盘科副科长，资格还不够。尽管是副科长，也是一把手。之前底盘科科长是富侠，1956年一汽提出多品种规划后，富侠被提升为设计处副处长。

我后来听说黄敬在座谈会上提出一汽要做轿车，问一汽有什么困难。一汽提了三个条件：一是技术人员不够，原有人只够做卡车；二是没有样车，设计处只配了一辆解放牌卡车；三是工作大楼面积不够。

黄敬对这些问题都做了安排。他说：“关于样车，你们看中了哪款车，我负责给你们调配。至于人员和工作大楼问题，你们自己想办法解决。”

当时全国汽车方面的人才都集中到一汽，解放牌正在做生产调试。一汽决定，把吴敬业、刘秉南（生产准备处处长）、史汝楫（主管轿车设计）、富侠这4人调过来充实设计处。吴、刘、史为正处长，富侠为副处长。总支书记是陈全，他司机出身，很懂汽车。同时，把厂里那些参加工作不到半年但又熟悉加工工艺的大学生调到设计处。

办公楼问题很好解决，我们在小二楼上增建了三楼。说来也可怜，当时全国轿车就北京多些。为了找样车，史汝楫带着一个工程师去北京找。他看中了六七辆车，有苏联的胜利牌，周总理坐的小雷诺，朱总司令坐的捷克斯柯达440，德国奔驰190，美国福特ZEPHER车、法国CIMCA车以及日本丰田车。

夏天时这些车都被调到了一汽设计处。三个问题都解决了。一汽领导这时下令，轿车要按照“仿造为主、自主设计”的起步方针来做。为何说仿造，因为在当时条件下，根本不可能自己设计。

设计处要出图，出图后才能制造。这时苏联专家要回国，我把费思达的建议整理成册，存档后就投入到底盘设计工作。一方面我们做解放牌的换型设计，一方面我们开始做轿车。前者是在苏联专家指导下完成的，解放牌调试完毕，他们还帮我们出做轿车的主意。

我们最后看中了奔驰190、法国CIMCA和福特ZEPHER。CIMCA是品牌名，实际上是美国在法国建的工厂制造的，下面车型叫VINETTE，很多文章都把它写成“VEDETTE”。原因是程正（原一汽设计师）写时就写成了VEDETTE，程正当时并没有参加轿车设计。

这时吴敬业被调到洛阳拖拉机厂当设计处处长，他是民主人士，反右时说了一些话。陈全提升为处长。这些车型中，外型好看的是CIMCA。我们决定用它的车身，发动机用奔驰190，因为德国车性能好。

孟少农带着我们对车进行解体。但我们也没完全按照CIMCA的车身来做，而是以仿造为主。由于车身骨架很难设计，弄不好就会裂开，所以骨架全用CIMCA，外型自己设计。当时已经强调设计要和工艺结合，我们就把工艺部门的人找过来，一起研究一起设计。他们对发动机和车身都没意见，对底盘提了些意见。

奔驰的底盘虽然好，但结构很复杂，这跟德国人强调精度有关。它的后桥是独立悬挂，这在当时做起来很难。相对来说美国车的结构简单一些。孟少农决定不做奔驰后桥，改用CIMET。独立悬挂改变后，弹簧弓子得自己做，这方面我们有能力。

这时孟少农因病住在空军医院里。有空闲了，他就用纸画轿车图，画了东风车的外型，这叫概念图。我们去看他，他就让我们看这些画。我拿过来一看，就问他：“这个车哪是头？哪是尾？”他画的车很像后来的东风，尤其是前面的大灯和后面的尾部，我们在设计时也参考了他画的一些元素。

这个过程中，工程大楼灯火通明在全厂都闻名。我们全力以赴，拆散零件后进行测绘，大家分开画图，我画的是变速箱。1957年年底图纸基本结束，陆续被用到制造中。

一汽厂也是全力支持东风，可以说是“全厂东风”。设计处有加工设备，但很简陋，不太可能做东风。而解放牌刚投产，工具厂任务还不太多，这些设备都很新，我们就把锻造、毛坯和主要的机械加工都放到解放的工具车间做。设计师同时到车间去配合试制。

2月13日毛主席来视察，后来听他们说，毛主席来了就问：“什么时候能坐上我们自己的小汽车？”注意，他说的是小汽车，还不是轿车。

毛主席要坐车，大家的热情就迸发出来了，进度也大大提前。为了赶工期，大家日夜连轴干，工人分二班。一汽总厂成立了突击队。我带领底盘科班子，吃住都在车间。做出一个零件来，我们就检查，合格一个就贴上标签放在一边。

零件做完后，再进行组装，装完总成，送到设计处。由于车架是在设计处做的，总装配就在设计处试制车间里进行。我的任务是变速箱，做完后就把它运到设计处安装。安装时我就知道变速箱有问题，也知道如果出了问题该怎么解决。

5月12日清早，我们装完了汽车。这辆车的第一个乘客就是我。试车时司机带着我从试制车间出来，绕一汽中央大道转了一圈，要是换挡换不过来，我就在旁边保驾。到了工程大楼，出南门，我记得正好是上班时间，两边都站满了人，大家情绪高昂，夹道欢迎。我们从二号门进，把车开回试制车间，东风完成了它的处女航。

饶斌、史汝楫、纪斯标、钱海贵、田玉坤（设计处试验司机）立即将车送到北京报喜。纪斯标是机修车间工部主任，会开车。钱海贵是饶斌的司机，饶斌的秘书是李岚清。有天中午休息时，毛主席来看车，正好饶斌外出，只有史汝楫在，后来留下来的照片上主要就是这四个人。

红旗玄机

东风后，我们接着做万能农用汽车的设计。这是饶斌从西德购买回来的，买了两辆。当时说要以农业为基础，为农业做贡献。这个农用车比轻卡小点，配有四个轮，在公路上开跟汽车一样，但它的底盘高。这样可以开到田间去，还能挂上收割机，既可以搞运输，又可以做收割和播种。

农用车的图出得很快，画东风用了三四个月，而农用车只用了一个多月，尽管它的结构比东风还复杂。画完农用车正好是六月。下旬就有消息传来，北京要造高级轿车，连名字都取好了，叫“北京牌”，样车仿造的是美国通用的别克。我们就想，东风轿车可能做不成了，后来的事实也证明了这点。

图纸画出来后就制造。农用车做了三辆，但只装了两辆。1958年装完车，接着做试验。但后来就不了了之。我们先投产做东风，后来又做了红旗，再没能力做其他产品了。

北京消息传来后，一汽总厂立即安排投产做东风模具。模具做了300多套，但还是不够。到十一前，我们用手敲出了二三十辆东风，各种颜色都有。我们憋着劲做，就是觉得高级轿车不能让北京做，应该在一汽做。

这时一汽总厂确定了要做红旗。样车选的是吉林工业大学的克莱斯勒。6月25日设计处开了总制扩大会，会上要求大家提意见，我们确定以十一为目标，用红旗向党和国家献礼。

不久，在饶斌主持下，一汽召开党委扩大会。大家表示献礼的时间应该提前，最后确定以8月为目标，用“三结合”的办法来推进速度。

这样就变成全厂大干红旗。陈全出面借来样车，开到设计处，我们就争分夺秒进行解体，当时想都没想过还不还车的问题，先拆了再说。“赶庙会”就是在这种背景下出现的。不用一汽总厂下令，各个车间领导都赶到设计处来认领，想做哪个部件就把哪个部件抱回去。有专人做登记，否则谁抱走了都不知道，设计处的人员分散跟下去。

当然还得画图，如装车时所有零件得控制尺寸，所以大部分都画了草图。根据图分析零件怎么做？是铸件还是锻件？用什么材料？这些都是跟设计人员一起确定的，所以叫“三结合”。

现在看来有很多不规范的做法。比如样车的尺寸我们不知道，也没有那套图纸，仅仅是测量后再定个工差。但大家都被一腔热血激励着，被“乘东风，展红旗”鼓舞着，埋头苦干。

我选了块硬骨头。样车底盘上配有液压自动变速箱，现在看来很普遍，但在当时我们对它一无所知，我们只知道机械用齿轮来转动。“赶庙会”时，其他部件都被认领了，本来机修车间想抱变速箱，但设计处没让他们抱。我们担心的是，既然原理都不知道，这东西拆散后能不能再装起来？要是装不起来怎么办？即使装起来了，能不能再转？

我是底盘负责人，大家认为我在技术方面还强一点，所以就让我管。我带了一个刚毕业不久的大学生冯锦炜，并指定试验室的田其铸，我们三人来啃骨头。黄1953年毕业于山东工业大学，后来成为汽研所副总工程师。他告诉我，工大教授在讲课时曾讲过这方面知识。我马上拿着变速箱去吉林工业大学。

我们找到罗邦杰教授，说明来意。他立刻说：“干！先测一下性能。”工大有个试验台，没一汽的好。罗教授的意图很明显，测量性能后再作对比，准备画图，以便抢时间。

这种思路是对的。没想到，我一回到设计处，机修车间工人由工部主任带着，找到我说：“这应该由我们干，你们怎么把它拿走了？”
我就说，因为不懂，想请教授帮忙测量。

“你们信得着教授，就信不着工人？”工人们问。

这句原话我一直没说。我就跟工大协调，于7月5日把变速器取回来，那时他们还没来得及做试验。这个过程耽误了一两天。拆开变速器一看，里面比机械变速器复杂多了，我们只知道有油管通进去，但如何管这么多操作却不明白。

但又必须要弄懂。我就赶紧找资料，非常巧的是，我找到一本俄文书，上面有个章节写的就是克莱斯勒的液压变速箱。这本书是从苏联带回来的，还是在国内买的记不清了。

搞第一辆红旗时，巧事儿太多了。我用了两个不眠之夜，才把这个章节基本弄明白。明白后，我立刻画了张油路图，描图后晒出来，再画了张结构图草图。

第三天一大早，我到车间把工人召集起来，告诉大家该怎么做。机修车间把变速器工作安排给陈清华工部，陈是工部主任，后来提为机械分厂厂长。他下面有个钳工组，负责人是八级工长钱云洲。这个人很有名，他就带着钳工组的人拆变速器。

我们边设计边制作，用的材料确定下来后，就进行了三结合。我把两张图纸挂在钳工组，现学现卖，告诉他们工作原理，每个零件的功能，这样大家心里都有了底。然后就不分昼夜地干，累了就躺一躺。

我对工人的手艺非常佩服。总成拆不了，他们就用拓片的办法做出薄片，再做简易的车模。把液片放在刻机里，用银子淋，原件用的是电焊方法，但我们没法用，否则里面30多个液片都会变形，所以必须排整齐，垫上衬垫用银压好，再送到炉子里烤。

差不多用了20天，总成就做出来了。试验室早就做好了准备，台架都设计好了，液压变速器一到，立刻装上台架做试验。我们在车后面放个工序电动机，前面放上发电机，接上去做试验。就这么一个项目接一个项目地试。

之后，我们按照书上说的加变压器油，其实不对，变压器里还有很多防泡沫添加剂。但我们那时不知道啊。加上油一走，走不远油全都从加油管里冒了出来了，我们都穿工装，油喷得衣服上全是。

试验-出现问题-解体-检查-重装-再试验，这样也不知拆了多少次，装了多少次，只知道没日没夜地干。这时候，其他部件都做得差不多了，变速器是最后一道关口，牵涉到能不能装车的问题。领导都很着急，王少林、方吉力、史坚、饶斌都经常来。我们顾不上吃饭，有时实在累得不行了，我、冯锦炜、田其铸三人就轮流休息一下。

很多工人也在上下班交接完后跑过来看。当时是夏天，试验室大门都开着，他们站在大平台，为防止他们进来，我们用线把场地圈了起来。7月31日晚，我们终于做完了试验，发出了大家期盼已久的装车信号。指挥部领导这才松了口气。

我们连夜把变速器装上，装完汽车时已是8月1日凌晨。从一窍不通到解体，到做出来，到装上车，我们只用了26天，这个速度即使是现在也不可想象。

排除险情

添加剂的问题却没时间解决。当天我们试车，在途中油管子还不断冒油冒泡。当时也想不出别的办法，就弄了一个大油盘，在汽车底部四面用铁丝绑好，这样冒出的油不会掉到地上。这可以说是当时不可告人的秘密。

8月2日下午开大会。这个大会说起来也惊险透顶。几点钟开的我记不住了，那可真是万人大会。主席台搭好了，红地毯铺在锦程大街上，省委书记吴德带着全省领导都来了�